همه آنچه لازم است در مورد هدف گذاری به روش اسمارت بدانید

در مقاله دیگری در مورد اهمیت هدف گذاری نوشته ایم. در این مقاله یکی از استراتژی‌های هدف گذاری به نام SMART را معرفی می‌کنیم. با آوات همراه باشید.

من از این دنیا چی می‌خوام؟!

همه ما اهدافی داریم که محور فعالیت‌های روزانه ما هستند؛ از اهداف کوچک و بزرگ شخصی گرفته تا اهداف کاری. اما اگر به هدفمان نمی‌رسیم، دلیلش را کجا باید جستجو کنیم؟ جمله‌های زیر را بخوانید؛ در ظاهر این جملات اهدافی به نظر می‌رسند که مطلوب همه هستند. اما تعداد افرادی که واقعا به آنچه می‌خواهند می‌رسند، بسیار کم است!

• من می‌خوام یه ماشین مدل بالا بخرم
• من می‌خوام نوازنده بشم
• من می‌خوام خوش هیکل بشم

در هیچ کدام از این سه مورد، مشخص نیست که به کجا می‌خواهیم برسیم؛ و زمانی که مقصد مشخص نباشد، تفاوتی نمی‌کند که از چه مسیری به سمت مقصد حرکت کنیم. چون در هر صورت به مقصد نمی‌رسیم! ماشین مدل بالا دقیقا چیست و قیمتش چقدر است؟ اصلا با درآمد من همخوانی دارد؟ چند سال باید کار کنم تا توان مالی پرداخت چنین ماشینی را داشته باشم؟ برای رسیدن به هدف باید به این سوالات پاسخ بدهید و یکی از راه‌های آن مدل هدف گذاری اسمارت SMART است.

هدف گذاری به روش اسمارت

روش اسمارت SMART یک استراتژی است که به شما کمک می‌کند تا در فرایند هدف گذاری، اهدافی را تعیین کنید که احتمال محقق شدن آنها بیشتر است. نام هدف گذاری SMART از کنار هم قرار گرفتن حرف اول کلمات زیر به دست آمده است:

• Specific: محدوده و موضوع هدف کاملاً شفاف و مشخص است
• Measurable: می‌توان هدف را به صورت کمی اندازه‌گیری کرد
• Attainable: هدف در عین بلندپروازانه بودن، قابل دستیابی است
• Relevant: هدف باید با ارزش ها و الگوهای شما تناسب داشته باشد
• Time-Bound: مشخص است که این هدف باید در چه بازه زمانی محقق شود

بنابراین هنگام تعیین اهداف، مطمئن شوید که اهداف شما SMART (مشخص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، واقع بینانه و دارای زمان بندی) هستند. در ادامه مولفه‌های مدل اسمارت را با هم مرور می‌کنیم:

مشخص یا Specific بودن

اهداف نباید مبهم و کلی باشند و باید با تمام جزئیات تعریف شده باشند. شانس دستیابی به یک هدف مشخص بسیار بیشتر از یک هدف کلی است. به عبارت دیگر برای رسیدن به یک هدف باید بدانید که چه چیزی باید انجام شود، چه کسی مسئول آن است و برای رسیدن به آن چه اقداماتی باید انجام شود. پاسخ به این سوالات، بیانیه ماموریت شما برای رسیدن به هدف خواهد بود.

بگذارید یک مثال بزنم: اگر هدف شما صرفاً پولدار شدن باشد، یک هدف مبهم و کلی تعیین کرده‌اید که احتمال دست یافتن به آن بسیار کم است! می‌توانید به جای پولدار شدن، هدفتان را به صورت افزایش درآمد تا دو برابر تعریف کنید و راه‌های افزایش درآمد را هم تعیین کنید. برای این که یک هدف مشخص تعریف کنید، باید به سوالات زیر در مورد آن جواب بدهید:

• چرا می‌خواهم به این هدف برسم؟
• چه کسی در محقق شدن این هدف درگیر است؟
• چه چیزی می‌خوام به دست بیارم؟
• برای رسیدن به هدف کجا باید بروم؟
• هدف من چه زمانی محقق می‌شود؟

قابل اندازه‌گیری یا Measurable بودن

خاص بودن هدف، برای شروع خوب است؛ اما کمی کردن اهداف یا به عبارتی اطمینان از قابل اندازه‌گیری بودن آنها، ردیابی فرایند پیشرفت و پیش بینی زمان رسیدن به خط پایان را آسان‌تر می‌کند. قابل اندازه‌گیری بودن هدف به این معنی است که در هر لحظه بتوانید با معیارهای کیفی، میزان تحقق هدف را مورد ارزیابی قرار بدهید و زمان و منابع مصرف شده و موردنیاز را پیش بینی کنید.

مثلا اگر هدف شما این است که درآمدتان را تا دو برابر افزایش بدهید، در این قسمت تعیین می‌کنید که چه اقداماتی قرار است درآمد شما را افزایش بدهد، چند ساعت در روز برای رسیدن به این هدف باید کار کنید، چه مهارت هایی باید یاد بگیرید و با چه افرادی لازم است در ارتباط باشید. اگر در مرحله اول یک هدف مشخص تعیین کرده باشید و یک چشم‌انداز واضح داشته باشید، می‌توانید با اطلاعات در دسترس، همه اقدامات موردنیاز را مشخص کنید و میزان تاثیر هر اقدام را با معیارهای کیفی اندازه‌گیری کنید. برای تعیین یک هدف Measurable به سوالات زیر پاسخ دهید:

• چه اندازه کیفی نهایی نشان می‌دهد که ما به هدف خود رسیده ایم؟
• چگونه می‌توانیم پیشرفت را در طول مسیر اندازه‌گیری کنیم؟

قابل دستیابی یا Attainable بودن

از خودتان بپرسید آیا این هدف قابل دستیابی است؟ هدفی که برای رسیدن به آن تلاش می‌کنید، باید بلندپروازانه باشد؛ در غیر این صورت تلاش ها شما را به جای جدیدی نمی‌رساند. اهداف چالش برانگیز شما را وادار می‌کند تا با تمام توان تلاش کنید و عملکرد بهتری ارائه بدهید. اما در عین حال باید قابل دستیابی هم باشد، در غیر این صورت نرسیدن به هدف شما را ناامید می‌کند و از ادامه راه بازمی دارد. قبل از هدف گذاری به روش اسمارت، امکانات و منابع را بررسی کنید و هدف را طوری تعیین کنید که بر اساس عقل و منطق قابل دستیابی باشد.

از خودتان بپرسید که تخصص یا مهارت لازم را دارید؟ رسیدن به هدف چقدر هزینه دارد؟ آیا توان پرداخت هزینه‌های مادی و معنوی آن را دارید؟ مثلاً اگر قرار است درآمد شما تا دو برابر افزایش پیدا کند، نیاز به آموختن دانش و مهارت‌های جدید دارید. فرقی نمی‌کند که می‌خواهید محل کارتان را عوض کنید یا می‌خواهید با فعالیت‌های خارج از برنامه به این درآمد برسید، در هر صورت باید دانش و مهارت خود را افزایش دهید. برای تعیین یک هدف Attainable به سوالات زیر پاسخ دهید:

• آیا ما مهارت ها، منابع و زمان لازم برای رسیدن به هدف خود را داریم؟
• اگر نه، آیا می‌توانیم آن‌ها را در بازه زمانی معین به کار ببریم یا نیاز به ارزیابی مجدد داریم؟
• آیا تلاش برای رسیدن به این هدف با ارزش نتیجه مطابقت دارد؟

مرتبط یا Relevant بودن

آنچه در هدف گذاری اسمارت اهمیت دارد، این است که اهداف شما با ارزش ها و الگوهای شما همخوانی داشته باشد. اگر رسیدن به هدف نیازمند فعالیت هایی است که با ارزش ها یا دغدغه‌های شما در تضاد است، نمی‌توانید برای مدت طولانی برای محقق شدن آنها تلاش کنید. برای این که یک هدف مرتبط تعیین کنید، باید مهارت خودآگاهی را در خودتان تقویت کنید. باید دقیقاً بدانید که چه چیزهایی برای شما اولویت دارد و چه چیزهایی را حاضرید فدا کنید.

مثلاً فرض کنید برای افزایش درآمدتان تا دو برابر، تصمیم گرفته‌اید 7 روز در هفته کار کنید؛ اما در عین حال تفریح و گذراندن وقت با خانواده در پایان هفته یکی از ارزش ها و الگوهای رفتاری شما است. در این صورت پس از مدتی انگیزه کافی برای کار نخواهید داشت، چون کار را مانع تفریح می بینید. برای تعیین یک هدف مرتبط باید به سوالات زیر پاسخ بدهید:

• آیا نتیجه این هدف با اهداف تجاری همخوانی دارد؟
• چگونه می‌توانیم مطمئن باشیم که انجام می‌دهد؟

زمان بندی شده یا Time-Bound بودن

اگر برای محقق شدن اهدافتان زمان تعیین نکنید، هیچ وقت به آنها نخواهید رسید! بر اساس قانون پارکینسون، شما کار را در همان زمانی تمام می‌کنید که به آن اختصاص داده‌اید؛ اگر یک ساعت وقت بگذارید، کار را در یک ساعت تمام می‌کنید و اگر سه ساعت وقت بگذارید، تمام کردن کار سه ساعت طول می کشد! ایجاد محدودیت زمانی مغز شما را وادار می‌کند تا خود را با این محدودیت تطبیق دهد و در صورت نیاز، بیشتر فعالیت کند. برای تعیین یک هدف Time-Bounded باید به سوالات زیر پاسخ بدهید:

• آخرین مهلت دستیابی به این هدف SMART چیست؟
• آیا ضرب الاجل واقع بینانه است؟
• آیا ضرب الاجل‌های کوچک تری وجود دارد که باید در این مسیر تعیین کنیم؟

مثلاً اگر هدف شما افزایش درآمد تا دو برابر باشد، باید بدانید که چقدر برای تحقق این هدف زمان در اختیار دارید. چون حجم فعالیت هایی که انجام می‌دهید، به این زمان بستگی دارد. دقت کنید که بازه زمانی رسیدن به هدف باید معقول باشد. جیمز کلیر نویسنده کتاب عادت‌های اتمی می‌گوید: «ما باید برای اهدافمان حد بالایی و پایینی تعیین کنیم. به عنوان مثال، ممکن است هدفمان این باشد که حداقل دو بار در هفته به باشگاه برویم، اما بیش از 4 بار در هفته نباشد. با تنظیم این شرایط مرزی، دقیقاً هدفمان را مشخص می‌کنیم و به جلوگیری از فرسودگی خود کمک می‌کنیم.»

مزایا و معایب هدف گذاری اسمارت

اهداف SMART دارای مزایای مختلفی هستند. مهم‌ترین نکته در مورد اهداف اسمارت این است که هیچ ابهامی در مورد آنها وجود ندارد. معمولاً اهدافی که برای خودمان در نظر می گیریم، چندان قابل توصیف نیستند، اما اهداف SMART خاص هستند و این ویژگی، شانس دستیابی به آنها را تا حد زیادی افزایش می‌دهد. روش اسمارت فقط اهداف شما را مشخص نمی‌کند و راه رسیدن به آنها را هم تا حد زیادی مشخص می‌کند. این به شما کمک می‌کند تا به هدف خود برسید، زیرا مراحل و گام‌های بعدی را می دانید. اهداف SMART به اندازه‌گیری نیاز دارند، بنابراین فرصتی برای پیگیری مراحل دستیابی به هدف را هم در اختیار شما قرار می‌دهند. اگر یک ضرب الاجل کوچک را در مهلت کلی هدف خود از دست بدهید، زمان خواهید داشت تا دوباره به مسیر خود بازگردید.

مدل اسمارت به شما کمک می‌کند تا انگیزه داشته باشید

فاصله زمانی بین زمان کاشت بذر (شروع پروژه) و برداشت محصول (رسیدن به هدف)، زمان انتظار نامیده می‌شود. تحمل کردن زمان انتظار ممکن است طاقت فرسا باشد، اما هدف گذاری به روش SMART به شما کمک می‌کند تا روی زمان بندی هدف خود تمرکز کنید. به عنوان مثال، ممکن است هدف شما کاهش 10 کیلو وزن در 6 ماه باشد. اگر در ماه اول 1 کیلو و در ماه دوم 2 کیلو وزن کم کرده‌اید، اما در ماه سوم وزن شما کم نشده، می‌توانید با انگیزه و دلگرم باقی بمانید. با توجه به مدل SMART شما هنوز در مسیر کاهش وزن مورد نظر خود در بازه زمانی مورد انتظار هستید.

مدل اسمارت کمک می‌کنند تا به موقع به اهداف خود برسید

دانستن اینکه چقدر زمان برای دستیابی به یک هدف دارید، احتمال دستیابی به هدف در زمان مقفرر را افزایش می‌دهد.  اگر چارچوب زمانی محکمی برای اهداف خود تعیین نکنیم، احتمال کمتری وجود دارد که برنامه‌های خود را به سرانجام برسانیم. فرقی نمی‌کند که هدف شما شخصی، کاری، فردی یا تیمی باشد، در هر صورت یکی از مهم‌ترین چیزهایی که باید بدانید، این است که چه مقدار زمان برای رسیده به آن آن دارید.

روش اسمارت کمک می‌کند تا بر نتایج نهایی متمرکز بمانید

بسیاری از مردم تمرکز بر فرایند بیشتر از نتیجه نهایی تمرکز می‌کنند، اما بهتر است بدانید که تمرکز بر فرایند به جای نتیجه، تاثیر منفی بر تحقق اهداف شما دارد. تمرکز بر نتایجی که می‌خواهید در پایان یک پروژه ببینید، یکی از مهم‌ترین مزایای اهداف SMART است. تمرکز بر نتیجه نهایی روحیه شما  را زمانی که در طول فرآیند دچار شکست می‌شوید، حفظ می‌کند. با تمرکز بر نتیجه به خودتا یادآوری می‌کنید که ارزشش را دارد!

مدل اسمارت به فعالیت‌های شما جهت می‌دهد

تمرکز بر اهداف خاص به شما کمک می‌کند تا در مسیر درست باقی بمانید. اگر هدف مشخصی نداشته باشید و ندانید مقصد کجاست، در واقع مقصد مشخصی ندارید. این باعث می‌شود کارهای زیادی را شروع کنید و بدون رسیدن به نتیجه مطلوبف نیمه کاره رها کنید. جهت دادن به فعالیت ها به شما کمک می‌کند تا اولویت‌هایتان را بشناسید و ابتدا در مسیر مهم ترین آنها گام بردارید.

در واقع هدف گذاری به روش SMART را می‌توان به خانواده ای تشبیه کرد که به سفر می‌روند. قبل از سوار شدن به بزرگراه و انجام سفر، راننده مسیرهای خاصی را در GPS خود مشاهده می‌کند. سپس بهترین راه را برای رسیدن به مقصد انتخاب می‌کنند. تمام جاده هایی که راننده قصد حرکت در آنها را دارد، جاده هایی هستند که خانواده را به محل مورد نظر خود هدایت می‌کنند.

روش اسمارت شما را از منطقه امن خارج می‌کند

برای بسیاری از ما، هدف گذاری کاری نیست که معمولا انجام می‌دهیم، چون می‌ترسیم در دستیابی به آنها شکست بخوریم. هدف گذاری به روش اسمارت به ما کمک می‌کند تا از منطقه امن خود خارج شویم و بهانه ها را حذف کنیم، بهانه هایی که دستیابی به هدف را غیرممکن می کنند. تعیین اهداف و زمان بندی برای محقق کردن آنها، باعث می‌شود در برنامه روزانه خود تجدیدنظر کنید که این هم به نوعی خارج شدن از منطقه من به شمار می‌رود.

اگرچه روش SMART بسیار سودمند است، اما معایبی هم دارد. به عنوان مثال، از آنجا که در این روش برای رسیدن به هدفتان برنامه ریزی می‌کنید، ممکن است گرفتار وسواس شوید تا در زمان کمتری به هدفتان برسید. همچنین ممکن است باعث شود که در آینده آرزوی موفقیت‌های بیشتری داشته باشید و به طور بالقوه شما را برای یک چرخه پیوسته از تمایل به دستیابی به هدف پشت سر هدف قرار دهد. برای برخی، هدف گذاری SMART می‌تواند بیش از حد جاه طلبانه باشد.

هدف گذاری اسمارتر

به مرور زمان و با پیشرفت نظریه‌های موجود، مدل جدیدی بر اساس مدل اسمارت تعریف شده که دو مولفه دیگر را هم مدنظر قرار می‌دهد. این مدل که اسمارتر نام دارد، کاستی‌های مدل اسمارت را تا حد زیادی کاهش داده است. دو مولفه جدید مدل اسمارتر عبارتند از:

Evaluate: هدف باید قابل ارزیابی در طول زمان باشد

در مولفه دوم مدل اسمارت گفتیم که هدف باید Measurable یا قابل اندازه‌گیری باشد، اما این کافی نیست. یکی دیگر از ویژگی هایی که هدف در مدل اسمارتر باید داشته باشد، قابلیت ارزیابی است. در واقع اندازه‌گیری زمانی مفید است که به طور مستمر و در مقاطع زمانی مشخص انجام شود و اطلاعات به دست آمده، مورد ارزیابی قرار بگیرد. در غیر این صورت قادر نخواهید بود درک درفتی از میزان پیشرفت خود در مسیر به دست بیاورید.

Readjust: هدف باید در صورت لزوم تعدیل شود

مثلاً اگر هدف شما این بوده که درآمدتان را تا دو برابر افزایش دهید، ممکن است در یک مقطع زمانی و تحت تاثیر یک عامل بیرونی، به این نتیجه برسید که دو برابر کافی نیست و باید هدف خود را افزایش درآمد تا سه برابر تعیین کنید. این عامل بیرونی می‌تواند تصمیمات دولت یا افزایش تورم یا کاهش ارزش پول ملی باشد. در چنین شرایطی لازم است در مورد مولفه‌های اسمارت هدفتان تجدیدنظر کنید.

چند نکته مفید!

پس از رسیدن به اهداف، چند کار وجود دارد که می‌توانید انجام بدهید تا مطمئن شوید که در مسیر درست باقی می‌مانید و به اهداف بزرگ تر دست پیدا می‌کنید.

اهدافتان را روی کاغذ بنویسید

برای نوشتن اهداف خود وقت بگذارید و آنها را در جایی قرار دهید که هر روز ببینید. اگر اهداف را در سطح تیم تعیین کرده‌اید، آنها را در جایی قرار دهید که همه اعضای تیم بتوانند ببینند. نوشتن اهداف به آنها جان می بخشد و آنها را واقعی می‌کند. جالب است بدانید که تاثیر نوشتن با دست از تایپ کردن بیشتر است! برای نوشتن اهدافتان می‌توانید از بولت جورنال استفاده کنید.

اهداف را اولویت بندی کنید

اگر چند هدف دارید، حتماً تصمیم بگیرید که کدام یک دارای بالاترین اولویت هستند. طبیعی است که حداقل در مقاطعی، باید یکی از اهداف را بر دیگری اولویت دهید. فقط ساعات زیادی در روز وجود دارد و اشکالی ندارد که روی برخی اهداف بیشتر از بقیه تمرکز کنید.

به جای نتیجه بر عملکرد تمرکز کنید

عوامل خارجی زیادی وجود دارد که می‌توانند ما را از رسیدن به اهدافمان باز دارند. خودتان را به خاطر شرایط خارج از کنترل سرزنش نکنید و بر آنچه که می‌توانید کنترل کنید، تمرکز کنید. سعی کنید به عملکرد خود اعتبار بدهید، حتی اگر نتیجه چیزی که انتظارش را داشته‌اید، نبوده است.

اهداف را با افراد مرتبط به اشتراک بگذارید

به اشتراک گذاشتن اهداف، شما را مسئولیت‌پذیرتر می‌کند. اهداف را با اعضای تیم، سرپرست یا مربی خود به اشتراک بگذارید. هدف مشترک هدفی است که با تعهد به تلاش سخت برای رسیدن به هدف همراه است. اطمینان حاصل کنید که اهداف را با یک فرد حمایت کننده به اشتراک می گذارید که شما را به ادامه کار تشویق می‌کند.

پیشرفتتان را به طور منظم ارزیابی کنید

شرایط را بررسی کنید تا بدانید که با چه سرعتی به سمت هدف خود حرکت می‌کنید. اگر زمان بندی شما برای هدف یک ماه است، ممکن است بخواهید چک‌این‌های روزانه یا هفتگی داشته باشید تا ببینید چه پیشرفتی حاصل شده است. در مورد هدف‌های طولانی مدت، این بازه را بزرگتر در نظر بگیرید. این کار باعث می‌شود انرژی خود را به شکل درست صرف کنید و چنانچه در مسیر درست حرکت نمی‌کنید، بتوانید با تغییر مسیر، به سمت هدف حرکت کنید.

پیروزی ها را جشن بگیرید

وقتی موفق شدید، جشن بگیرید. فکر نکنید برای جشن گرفتن یا تشویق کردن یا پاداش دادن، باید منتظر بمانید تا کل هدف به دست بیاید. اگر متوجه شدید که در حین ورود به سیستم پیشرفت خوبی دارید، آن را جشن بگیرید. موفقیت‌های کوچک به شما کمک می‌کند تا انرژی خود را برای کار به سمت هدف بزرگتر حفظ کنید.

مقاله‌های دیگر آوات در مورد هدف گذاری را هم مطالعه کنید.

ایمیل یا سیستم مکاتبات اداری ؛ ابزار سازمانی مناسب کدام است؟

به عنوان مدیر یک سازمان یا کسب و کار، ممکن است برای شما این سوال پیش بیاید که تجهیز سازمان به نرم افزار اتوماسیون اداری چه ضرورتی دارد، وقتی گزینه‌های رایگان دیگری مانند ایمیل در دسترس شما قرار دارد. در این مقاله در مورد معایب استفاده از ایمیل و خطراتی که این ابزار ممکن است برای کسب و کار شما ایجاد کند نوشته ایم. با آوات همراه باشید.

با من از هزینه ها سخن بگو!

نگرانی شما برای هزینه‌های سازمان به عنوان یک مدیر قابل درک است. آن هم در شرایطی که کسب و کار شما هنوز به درآمد نرسیده است. طبیعی است که تمایل داشته باشید از هرگونه هزینه اضافی پرهیز کنید و شاید به اتوماسیون اداری هم به عنوان هزینه اضافی نگاه کنید. اصلاً وقتی جایگزین رایگانی مثل ایمیل وجود دارد، چرا باید برای خرید نرم افزار اتوماسیون اداری هزینه کنید؟! بیایید قبل از این که در مورد ایرادات استفاده از ایمیل برای مکاتبات اداری صحبت کنیم، ببینیم اتوماسیون اداری چیست و چه زمانی به آن نیاز داریم.

نرم افزار اتوماسیون اداری چیست؟

نرم افزارهای متعددی در بازار ارائه می‌شوند که اگرچه کاربرد آنها مدیریت مکاتبات اداری و تا حد زیادی مشابه است، اما ممکن است نام تجاری آنها متفاوت و حتی گیج کننده باشد. نرم افزار دبیرخانه، نرم افزار گردش مکاتبات، نرم افزار سازمان الکترونیک و... از عناوینی هستند که به این نرم افزارها اطلاق می‌شوند. موضوع مهم این است که شما در مرحله انتخاب نرم افزار، بدانید که سازمان شما دقیقاً به چه نرم افزاری نیاز دارد. اما ایده تولید و توسعه این نرم افزارها چه زمانی مطرح شد؟

قبل از ورود کامپیوتر به سازمان ها، همه چیز به صورت دستی انجام می شد. فرایند گردش مکاتبات اداری، به این صورت بود که ابتدا نامه به صورت چاپی تهیه می شد. سپس برای ارسال به بخش‌های دیگر سازمان (درون سازمانی) یا سازمان‌های دیگر (برون سازمانی) از دبیرخانه عبور می‌کرد. در دبیرخانه، نامه ها در دفترهای اندیکاتور به ثبت می رسیدند و به هر نامه اطلاعات ثبتی غیرتکراری اختصاص می یافت. به این صورت یک آرشیو جامع از کلیه مکاتبات ایجاد می شد که پیگیری مکاتبات اداری را ساده تر می‌کرد.

با ورود کامپیوتر به سازمان ها، این فرایند به تدریج از حالت دستی خارج شد و شکل ماشینی و کامپیوتری به خود گرفت. دفترهای اندیکاتور جای خود را به نرم افزارهای اتوماسیون دادند و دبیرخانه ها به شکل الکترونیکی درآمدند. همچنین فرایند احتصاص شماره به نامه ها به شکل اتومات انجام شد و آرشیو کاغذی، جای خود را به آرشیو الکترونیکی داد. و این آغاز راه بود! از آن زمان نرم افزارهای اتوماسیون اداری روز به روز به امکانات بیشتری مجهز شده اند و همگام با فناوری ابری، به کاهش هزینه‌های سازمان کمک کرده اند.

چه زمانی به سیستم مدیریت مکاتبات اداری نیاز داریم؟

در عصر دیجیتال ما، اکثر مردم به استفاده از روش‌های ارتباط الکترونیکی برای مکاتبات شخصی و تجاری عادت کرده اند. ایمیل از سال 1973 به عنوان راهی برای کاربران رایانه برای تبادل پیام با یکدیگر وجود داشته است. در واقع، برخی استدلال می‌کنند که ایمیل قبل از رایانه ها اختراع شده است! بسیاری از ما ارتباطات الکترونیکی را به روش‌های کاغذی مانند فکس و ایمیل ترجیح می‌دهیم. اما در جایگاه مدیر یک سازمان، بهتر است تمایلات خود را ملاک عمل قرار ندهید و بر اساس داده‌های قابل استناد تصمیم بگیرید.

ممکن است به نظر بیاید که مکاتبات اداری تاریخ مصرف دارند و نامه‌ای که امروز صادر می‌کنید، در آینده به درد شما نمی‌خورد. اما توجه کنید که هر نامه اداری، صرف نظر از این که با هدف اطلاع رسانی یا هماهنگی و برای درخواست، دستور یا بازداری صادر شده باشد، بخشی از تاریخچه سازمان شما به شمار می رود و باید در سوابق شما نگهداری شود. در مورد اهمیت مکاتبات اداری در سازمان مطلبی منتشر کرده ایم که توصیه می‌کنیم حتما مطالعه کنید. شما زمانی به نرم افزار اتوماسیون اداری نیاز دارید که احساس می‌کنید فرایند مکاتبات در سازمان شما باید مکانیزه شود.

این نیاز ممکن است ناشی از حجم مکاتبات باشد. وقتی سازمان شما رشد می‌کند، به تناسب آن حجم مکاتبات هم بیشتر می‌شود و زمانی می رسد که اگر فکری برای سازماندهی این مکاتبات نکرده باشید، نظم دادن به آن دشوار یا حتی غیرممکن خواهد شد. نظارت بر گردش کار هم دلیل دیگری است که باعث می‌شود به نرم افزار اتوماسیون اداری نیاز پیدا کنید. سازماندهی مکاتبات اداری فقط با هدف دسترسی ساده تر انجام نمی‌شود. هر نامه بخشی از گردش کار سازمان شما است که باید تا حصول نتیجه پیگیری شود.

مزایا و معایب استفاده از ایمیل برای مکاتبات اداری

ایمیل یک روش ساده، بدون هزینه و قابل دسترس برای مدیریت مکاتبات اداری است که می‌تواند منافع زیادی برای کسب و کارها داشته باشد، چون راه‌های کارآمد و موثری برای انتقال انواع داده‌های الکترونیکی ارائه می‌دهد. از مزایای استفاده از ایمیل به عنوان بستری برای مکاتبات اداری، می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

کاهش هزینه ها

ارسال ایمیل هزینه ای ندارد و صرف نظر از تعداد افراد دریافت کننده، استفاده از آن رایگان است.بدون پرداخت حق عضویت یا اشتراک سالانه، می‌توانید از همه قابلیت‌های یک سرویس ایمیل استفاده کنید.

سرعت عمل

یک ایمیل در عرض چند ثانیه یا حداکثر ظرف چند دقیقه به دست گیرنده می رسد. با توجه به این که تقریباً همه ما گوشی‌های هوشمندمان را با خودمان همه جا می بریم، می‌توانید مطمئن باشید که ایمیل ارسال شده در مدت کوتاهی دیده خواهد شد.

سادگی کار

ایمیل شما بلافاصله ذخیره می‌شود و به راحتی می‌توانید همان پیام را برای تعداد زیادی از افراد ارسال کنید. می‌توانید ایمیل‌های ارسال شده را مدیریت کنید و بر اساس گروه یا پوشه آنها را از هم تفکیک کنید.

نگهداری سوابق

می‌توانید همه ایمیل‌های ارسال و دریافت شده را همراه با جزئیات زمان ارسال یا دریافت آنها ثبت کنید. همه سرویس‌های ایمیل به جستجو مجهز هستند و می‌توانید ایمیل‌های ارسال شده را به راحتی پیدا کنید.

دسترسی ساده

دسترسی به ایمیل بدون محدودیت زمانی و مکانی امکانپذیر است و حتی می‌توانید برای ارسال ایمیل زمان بندی کنید.

اما در کنار همه این مزایا، استفاده از ایمیل برای مدیریت مکاتبات اداری ایمیل می‌تواند خطراتی هم داشته باشد که از جمله آنها می‌توان به هرزنامه ها، ویروس ها، مشکلات ذخیره سازی داده ها و مسائل مربوط به حفاظت از داده ها اشاره کرد. ایمیل‌های اسپم و بی احتیاطی کاربران، به سادگی می‌تواند امنیت سیستم اطلاعات شما را به خطر بیندازد. ویروس‌ها می‌توانند از طریق پیوست‌های ایمیل یا پیوندها به شبکه داخلی سازمان شما راه پیدا کنند. فضای ذخیره سازی الکترونیکی نیز ممکن است به یک مشکل تبدیل شود، به ویژه در جایی که ایمیل هایی با پیوست‌های بزرگ به طور گسترده ارسال می‌شوند.

ماهیت ایمیل نسبت به سایر انواع مکاتبات اداری، رسمیت کمتری دارد و این می‌تواند به هویت برند شما آسیب برساند. تصور کنید که کارکنان سازمان شما در یک ایمیل رسمی از ایموجی استفاده کنند، فقط به خاطر این که ایمیل این امکان را به آنها داده است! ارسال ایمیل‌های اشتباهی هم به همان اندازه خطرناک است. یک ایمیل می‌تواند به طور تصادفی به شخص اشتباهی برسد و داده‌های محرمانه و اطلاعات حساس تجاری را افشا کند. در ادامه جنبه‌های مختلف این موضوع را بررسی می‌کنیم.

نامه یا ایمیل؛ مسئله این است!

مدیران بسیاری از سازمان ها به دلایل مختلفی ارسال نامه را به جای ایمیل ترجیح می‌دهند. اول از همه، اکثر صاحبان مشاغل زمان کافی برای نوشتن یک نامه خوب را دارند. محتوای ایمیل‌ها معمولاً متن‌های کوتاه و غیررسمی هستند که باعث می‌شوند نگارنده به نکات ظریفی که برای نگارش یک نامه ضروری است، فکر نکنند. مزیت دیگر نامه ها این است که در فضای مجازی ناپدید نمی‌شوند! موضوعاتی مانند قطعی اینترنت یا محدودیت دسترسی به سرویس‌های خارجی، ممکن است به صورت دائمی یا موقتی فرایندهای سازمانی شما را مختل کند.

مطالعات نشان می‌دهد که افراد تمایل دارند اطلاعات را پس از دریافت یک نامه اداری (در مقایسه با پیام آنلاین)، زمان طولانی‌تری به خاطر بسپارند. بر اساس مطالعه ای که در Computers in Human Behavior  منتشر شده است، به شرکت کنندگان تصاویری از صفحه کامپیوتر یا یک تکه کاغذ نشان داده شد. پس از نمایش هر دو گزینه، محققان دریافتند که شرکت کنندگان جزئیات کمتری را از تصاویر مشاهده شده روی صفحه کامپیوتر به خاطر می آورند. مردم به طور طبیعی روی چیزهایی تمرکز می‌کنند که بیشتر مورد علاقه آنهاست، بنابراین اگر تصویری فورا توجه آنها را جلب نکند، اطلاعات زیادی در مورد آن به خاطر نخواهند سپرد.

نامه رسمی تر است یا ایمیل؟

استفاده گسترده از تلفن‌های هوشمند، تبلت‌ها و رایانه‌ها، این تصور را به وجود آورده که می‌توان به جای نامه نگاری، از ارسال ایمیل استفاده کرد. همه ما با خود دستگاه‌هایی را حمل می‌کنیم که می‌توانند تقریباً هر چیزی را از جمله اسناد، ارائه‌ها، صفحه‌گسترده‌ها، فایل‌های موسیقی، عکس‌ها، فیلم‌ها، مخاطبین، وظایف و موارد دیگررا در خود ذخیره کنند و به لطف ارائه دهندگان فضای ذخیره‌سازی ابری، می‌توانیم تقریباً از هر کجا به همه چیز دسترسی داشته باشیم. با این حال، این بدان معنا نیست که همیشه توانیم همیشه به جای نامه، از ایمیل استفاده کنیم.

گاهی اوقات تصمیم گیری در مورد ارسال نامه یا ایمیل، به تصمیم شما در مورد میزان رسمی بودن مکاتبه بستگی دارد. بیایید فرض کنیم در حال تماس با فرد جدیدی در سازمان خود هستید. ممکن است تصمیم بگیرید ابتدا با تلفن تماس بگیرید و سپس یک ایمیل کوتاه یا نامه ای ارسال کنید. اگرچه فرقی نمی‌کند که کدام روش را انتخاب می‌کنید، فردی که درخواست تماس شما را دریافت می‌کند احتمالاً انتظار ندارد فوراً به شما پاسخ دهد، مگر اینکه چیز مهمی برای به اشتراک گذاشتن داشته باشد. بنابراین اگر می‌خواهید ارتباط برقرار کنید، بهتر است با ارسال نامه، مسیر کندتر را انتخاب کنید.

اتوماسیون اداری ابری آوات

تا اینجا باید قانع شده باشید که ایمیل، ابزار مناسبی برای مدیریت اسناد سازمانی و مکاتبات اداری شما نیست. پس راه حل چیست؟ اگر قرار باشد از ایمیل استفاده نکنید که بدون هیچ هزینه‌ای امکان برقراری ارتباط را برای شما فراهم می‌کند، چه گزینه‌های دیگری پیش پای شما قرار دارد؟ ما اتوماسیون اداری ابری آوات را به شما پیشنهاد می‌کنیم. آوات بر بستر ابر طراحی شده و به شما امکان می‌دهد که بدون خرید سرور و سایر تجهیزات جانبی، از امکانات آن استفاده کنید.

آوات نیازی به نصب و استقرار ندارد. هر زمان و در هر مکان که باشید، تنها با در اختیار داشتن یک سیستم، لپ تاپ یا گوشی، و با یک اتصال اینترنت، می‌توانید وارد حساب کاربری خود شوید و از امکانات آوات استفاده کنید. این قابلیت به شما امکان می‌دهد که تیم خود را به صورت دورکار مدیریت کنید و از تخصص، دانش و مهارت افرادی که به لحاظ جغرافیایی از شما فاصله دارند، بهره مند شوید. اتوماسیون اداری ابری آوات همه امکاناتی را که برای مدیریت یک کسب و کار به آن نیاز دارید، در اختیار شما قرار می‌دهد. 

ارزیابی 360 درجه ؛ یک روش کارآمد برای ارزیابی عملکرد کارکنان

تصور کنید که در مقابل گروهی از افراد با نقش‌های مختلف ایستاده اید و قرار است هر کدامشان درباره یکی از خصوصیات شما نظر بدهد! ترسناک است، نه؟ خوب ارزیابی 360 درجه شما را در شرایط مشابهی قرار می دهد. ارزیابی 360 درجه همانطور که از اسم آن برداشت می‌شود، روشی است که در آن ارزیابی کارکنان بر اساس نقطه نظرات مختلف انجام می‌شود و یک دید کامل به سازمان می‌دهد. در ارزیابی 360 درجه فرایند ارزیابی توسط همه افرادی انجام می‌شود که با یک فرد در تماس هستند. این روش داده‌های معتبر در اختیار تیم ارزیابی کننده قرار می‌دهد و نقاط ضعف و قوت افراد را آشکار می کند. در این مقاله آوات، فرایند و مزایا و معایب این فرایند ارزیابی را با هم مرور می کنیم.

 ارزیابی 360 درجه چیست؟

ارزیابی 360 درجه درست در مقابل روش‌های سنتی ارزیابی کارکنان قرار می گیرد. در روش‌های سنتی، هر کارمند تنها توسط مدیر یا مدیران خود ارزیابی می‌شود و امتیازی که به او تعلق می گیرد، تنها به نظر مافوق بستگی دارد. بدیهی است که این روش نمی‌تواند اطلاعات واقعی به دست بدهد، چرا که ممکن است نظرات شخصی مدیران هم در این فرایند وارد شود. در ارزیابی 360 درجه یک کارمند از همه جهات و توسط همه افرادی که با او در تماس هستند، ارزیابی می‌شود.

شما به عنوان مدیر به طور مستقیم با کارکنان خود در تماس هستید، نقاط ضعف و قوت آنها را می شناسید، و می دانید در چه کارهایی بهتر عمل می کنند و در چه مواردی نیاز به بهبود دارند. این اطلاعات، برای ارزیابی عملکرد کارکنان مفید است. اما می‌توانید با اطمینان بگویید که هرگز نظرات شخصی خود را در فرایند ارزیابی وارد نمی کنید؟! ارزیابی از بالا به پایین به ندرت تصویر کامل و درستی از یک کارمند به شما می دهد. شما از یک جهت به افراد نگاه می کنید، در حالی که کارکنان غیر از شما با افراد دیگری هم در تماس هستند که از جهات دیگری شخصیت و کار آنها را ارزیابی و قضاوت می کنند. بهترین شکل ارزیابی این است که همه این نظرات را لحاظ کنید.

ارزیابی 360 درجه عبارت است از ارزیابی یک کارمند از تقطه نظرات مختلف. در این روش یک کارمند توسط همه افرادی که با آنها در تماس است، از مدیر گرفته تا همکار و اعضای تیم و افراد زیرمجموعه و حتی مشتری، ارزیابی می‌شود و برایند این نظرات به عنوان نتیجه نهایی فرایند ارزیابی معیار عمل قرار می گیرد. به این ترتیب سازمان دید دقیق تر و کامل تری از افراد به دست می آورد و اقدامات بعدی را بر اساس این اطلاعات برنامه ریزی خواهد کرد.

هدف ارزیابی 360 درجه چیست؟

سازمان ها سه هدف کلی را از اجرای بازخورد 360 درجه دنبال می کنند:

هدف اول: بر اساس بازخوردهایی که در این روش گرداوری می‌شود، سازمان می‌تواند میزان بروز رفتارهای مثبت یا منفی افراد را بررسی کند.

هدف دوم: با بررسی نظرات مختلفی که در مورد یک کارمند گردآوری شده، سازمان می‌تواند تفاوت معنادار این نظرات را مشاهده و بر اساس آن تصمیم گیری کند.

هدف سوم: با کنار هم قرار دادن بازخوردهای مثبت و منفی دریافت شده در مورد یک فرد، سازمان می‌تواند برای هدایت افراد و تیم ها به سمت تقویت رفتارهای ارزشمند برنامه ریزی کند.

چرا باید از ارزیابی ۳۶۰ درجه استفاده کنیم؟

ارزیابی 360 درجه به عنوان یکی از کارآمدترین روش های ارزیابی عملکرد کارکنان شناخته می‌شود. اما دلیل رواج این روش در میان مدیران چیست؟ در ادامه مزایای روش 360 درجه را مرور می‌کنیم:

خودآگاهی را افزایش می دهد

فرآیند بازخورد 360 درجه ما را در معرض تصورات دیگران از رفتارمان قرار می دهد. گاهی از نقاط ضعف و قوت خودمان تصور درستی نداریم. آگاه شدن از نظرات دیگران باعث می‌شود از بیرون به خودمان نگاه کنیم و معایبی را در رفتارمان ببینیم که از وجودشان آگاه نبودیم.

گفتگو را ترویج می کند

بازخورد 360 درجه یک شروع خوب برای تبدیل شدن به یک کارمند یا رهبر بهتر است. گفتگوهای بعد از اجرای فرایند ارزیابی، اغلب بینش بیشتری در سازمان ایجاد می کند. ارزیابی 360 درجه فرهنگی را در سازمان ایجاد می‌کند که در آن گفتگو درباره عملکرد افراد، ارزش‌گذاری و تشویق می‌شود.

روابط کاری را بهبود می بخشد

یکی از رفتارهای حیاتی در یک رابطه کاری، رفتار متقابل است. بازخورد 360 درجه به شما نشان می دهد که چگونه با دیگران تعامل می کنید و زمینه هایی را برجسته می کند که بر روابط کاری شما تأثیر می گذارد. بر اساس نتایج ارزیابی 360 درجه می‌توانید بفهمید که آیا به وضوح با دیگران ارتباط برقرار می کنید و آماده دریافت بازخوردهای سازنده هستید؟

توسعه فردی را تشویق می کند

توسعه فردی نتیجه اصلی فرآیند بازخورد 360 درجه است. در حالت ایده آل، شرکت کنندگان بر اساس بازخورد خود یک برنامه توسعه ایجاد می کنند. حتی بهترین کارکنان هم نقاط ضعفی که می‌توانند روی آن کار کنند. بازخورد 360 درجه به کارکنان کمک می کند تا حوزه‌های تمرکز را برای توسعه فردی اولویت بندی کنند.

عملکرد کارکنان را بهبود می بخشد

در فرایند ارزشیابی 360 درجه مشخص می‌شود که هر فرد چه نقاط ضعفی دارد. در واقع فرایند ارزیابی با دریافت نمره به پایان نمی رسد و اگر منجر به بهبود عملکرد افراد نشود، به طور کامل انجام نشده است. سازمان باید برای تقویت افراد در نقاط ضعفشان برنامه ریزی کند و زمینه را برای رفع آنها فراهم کند.

ارزیابی ۳۶۰ درجه چطور انجام می‌شود؟

در ارزیابی 360 درجه، پرسشنامه‌های طراحی می‌شود که شامل لیستی از 50 تا 75 سوال یا بیانیه رفتاری است که در 10 تا 12 حوزه شایستگی سازماندهی شده اند. پاسخ به سوالات در قالب طیف لیکرت با مقیاس 5 تایی انجام می‌شوند. پاسخ دهنده در مورد هر سوال، به فرد مورد ارزیابی از 1 تا 5 امتیاز می دهد. برای هر فرد صرف نظر از جایگاهش در سازمان، تعدادی فرم تهیه می‌شود و همه کسانی که با او کار می کنند، بر اساس تجربه کار با آن فرد به سوالات پاسخ می دهند. برای حفظ محرمانه بودن پاسخ‌های شرکت کنندگان و ارائه بازخورد ناشناس در میان ارزیاب ها، میانگین نمرات توسط گروه محاسبه و به فرد اعلام می‌شود. این گزارش به وضوح نمرات بالا و پایین و تفاوت در درک بین گروه ها را در مورد رفتارهای عملی نشان می دهد و همه اقدامات بعدی بر اساس همین نمره ارزیابی برنامه ریزی می‌شود.

نمونه سوالات ارزیابی ۳۶۰ درجه

این که در پرسشنامه ارزیابی 360 درجه چه سوالاتی را مطرح کنید، بستگی به اهداف شما از  اجرای این روش دارد. با در نظر گرفتن اهداف سازمان از ارزیابی، می‌توانید مهارت‌های کلیدی مرتبط با کسب و کار خود را انتخاب کنید و سوالات پرسشنامه را بر اساس آن طراحی کنید. اما برخی از توانمندی ها به قدری اهمیت دارند که صرف نظر از نوع سازمان و کسب و کار و اهدافی که از اجرای این روش دنبال می کنید، لازم است در ارزیابی لحاظ شوند. در ادامه برخی از این توانمندی ها را مرور می کنیم:

رهبری

یکی از مهارت‌های نرم که در مورد کارمندان عالی رتبه باید مورد ارزیابی قرار بگیرد، مهارت رهبری است. از آنجا که کارمندان عالی رتبه ممکن است در آینده نزدیک در پست‌های مدیریتی مشغول به کار شوند، لازم است مهارت‌های آنها در مدیریت و رهبری سنجیده شود. برای ارزیابی مهارت رهبری از پرسش‌های زیر استفاده کنید:

• آیا کارمند برای مشکلات راه حل ارائه می دهد؟
• آیا کارمند مسئولیت کار را می پذیرد و آن را تا موعد مقرر انجام می دهد؟
• آیا سایر اعضای تیم از او می‌خواهند تا در کارشان به آنها کمک کند؟
• آیا کارمند به شکل مؤثری بر کار نظارت می کند؟

ارتباط

نحوه و مهارت کارمندان در برقراری ارتباط، چه در داحل سازمان و چه با افراد خارج از سازمان، یکی از مهم ترین مواردی است که باید ارزیابی شود؛ صرف نظر از این که کارمند موردنظر چه رتبه ای دارد و در چه سمتی فعالیت می کند. گاهی ایجاد یک ارتباط نادرست میان کارمندان و مشتریان، می‌تواند خوشنامی برند شما را به خطر بیندازد. برای این از میزان تیلط کارمند به مهارت‌های ارتباطی آگاه شوید، از سوالات زیر استفاده کنید:

• آیا کارمند به طور موثر با مشتریان / مدیران / همتایان ارتباط برقرار می کند؟
• آیا کارمند اگر چیزی را نمی فهمد، اطلاعات بیشتری می خواهد؟
• آیا کارمند به طور موثر ایده‌های خود را به دیگران منتقل می کند؟
• آیا کارمند فرصت هایی برای بحث و گفتگو ایجاد می کند؟

حل مسئله

حل مسئله و مدیریت بحران از مهارت‌های کلیدی دیگری است که کارمندان بسته به موقعیت خود باید به آن مجهز باشند. در مورد مهارت حل مسئله و مزایای آن مقالات دیگری از آوات منتشر کرده ایم که پیشنهاد می کنیم مطالعه کنید. این سؤالات برای درک این که یک کارمند چقدر می‌تواند مشکل را بررسی کند و برای آن راه حل مناسب پیدا کند، استفاده می‌شود.

• آیا کارمند راه حل‌های مفیدی برای یک مشکل پیشنهاد می کند؟
• آیا کارمند تشخیص می دهد که چه زمانی مشکلی وجود دارد؟
• آیا کارمند قادر است به طور مستقل برای رفع مشکل فعالیت کند؟
• آیا کارمند راه حل‌های خلاقانه ای برای مشکلات ارائه می دهد؟

همسویی سازمانی

در کنار عملکرد فردی و تیمی افراد، موضوع دیگری که باید در ارزیابی عملکرد به آن توجه کنید، میزان همسویی آنها با سازمان است. کارکنان باید در فعالیت‌های فردی و تیمی خود، ارزش ها و اهداف سازمان را مدنظر قرار دهند و به سازمان وفادار باشند. سؤالات زیر به نحوه واکنش یک کارمند به اهداف و ارزش‌های سازمان می پردازند:

• آیا کارمند از اهداف و چشم انداز سازمان اطلاع دارد؟
• آیا کارمند در فعالیت‌های روزمره ارزش‌های سازمان را در نظر دارد؟
• آیا کارمند در جلسات درباره شرکت بحث می کند؟
• آیا کارمند شرکت را به مشتریان توصیه می کند؟

بهره وری

بهره وری افراد بسته به روحیات، مهارت ها و شرایط آنها متفاوت است. با این حال کارمندان در هر قسمت از سازمان که فعالیت می کنند و هر مسئولیتی که بر عهده دارند، باید حداقلی از بهره وری را که مدنظر سازمان است، پوشش دهند. با استفاده از سوالات زیر می‌توانید میزان بهره وری فرد در فعالیت‌های فردی و گروهی را مورد ارزیابی قرار دهید:

• آیا کارمند وظایف خود را به طور موثر انجام می دهد؟
• آیا کارمند کار خود را به موقع و بدون تاخیر انجام می دهد؟
• آیا کارمند فراتر از انتظارات مافوق عمل می کند؟
• آیا کارمند فرآیندها را برای مؤثرتر کردن آنها بهبود می بخشد؟

آیا بازخورد 360 درجه برای شما مناسب است؟

در محیط‌های کاری سنتی، عملکرد کارکنان، یک بار در سال (آن هم اگر خوش شانس باشید!) مورد بحث قرار می گیرد و به ارزیابی یک فرد از عملکرد دیگری محدود می‌شود. حالا به این فکر کنید که ارزیابی عملکرد کارکنان چقدر می‌تواند غنی و قابل استناد باشد، اگر نتایج آن بر اساس اطلاعات دریافت شده از همه افرادی باشد که یک فرد با آنها تعامل دارد!

با این حال، ارزیابی 360 درجه در صورتی نتایج خوبی در پی دارد که به صورت اصولی انجام شود، در غیر این صورت فقط هزینه‌های فرایند ارزیابی را افزایش می دهد. اجرای روش ارزیابی 360 درجه به یک گروه مدیریتی حرفه ای و قدرتمند نیاز دارد، گروهی که ارزش اجرای این روش را درک کند و برای سازمان، سیستم پاداش بر اساس عملکرد طراحی کرده باشد. در واقع قبل از اجرای این روش برای ارزیابی عملکرد کارکنان، لازم است فرهنگ سازمانی را بررسی کنید و اطمینان پیدا کنید که سازمان شما آمادگی اجرای این روش را دارد یا خیر.

حرف آخر!

فرایند ارزیابی 360 درجه بسیار پیچیده و زمان بر است و پیاده سازی آن در سازمان‌های بزرگ، نیاز به تعداد زیادی از افراد متخصص در مدیریت توسعه سرمایه انسانی دارد. به علاوه اجرای این روش جز با همکاری همه کارکنان میسر نخواهد بود. چنانچه اطلاعات پرسشنامه ها افشا شود، بین کارکنان تنش و درگیری پیش خواهد آمد و شرایط را بدتر خواهد کرد. بنابراین توصیه می کنیم قبل از این که تصمیم به اجرای آن در سازمان خود بگیرید، همه شرایط را بسنجید. چنانچه زمینه برای پیاده سازی بازخورد 360 درجه در سازمان فراهم نباشد، نتیجه ای جز هدررفت منابع (مالی و سرمایه انسانی) نخواهید گرفت.

اهمیت مکاتبات اداری: چطور یک ویرگول آینده سازمان شما را تغییر می‌دهد؟!

اهمیت مکاتبات اداری

ممکن است تهیه نامه اداری در نگاه اول کار چندان پیچیده‌ای به نظر نرسد، اما بهتر است بدانید که صدور، وجود و ارسال هر نامه در یک سازمان، ممکن است تبعات حقوقی، مالی و اداری زیادی برای نگارنده نامه یا امضاکننده آن در پی داشته باشد. بگذارید با ذکر دو مثال، اهمیت این موضوع را بیشتر بررسی کنیم! در قانون بودجه سال 96 آمده بود که «افزایش حقوق گروه‌های مختلف حقوق‌بگیر به‌طور جداگانه توسط دولت در این قانون انجام می‌گیرد. به نحوی که تفاوت تطبیق موضوع ماده ۷۸ قانون مدیریت خدمات کشوری در حکم حقوق، ثابت باقی بماند.» اما یک ویرگول را جا انداختند و این ماده تبدیل شد به «در حکم حقوقِ ثابت باقی بماند.» بد نیست بدانید که همین ویرگول ناقابل ۷ هزار میلیارد تومان بار مالی داشت و آثار آن هم تا 50 سال باقی خواهد ماند!

در یک مورد مشابه، یک اشتباه تایپی در نامه استانداری فارس، بودجه ۱۳ میلیارد تومانی آب منطقه بیرم را یک سال به عقب انداخت و نام این شهر را از لایحه بودجه حذف کرد! در نامه‌ای که از طرف استانداری فارس به  اداره کل منابع طبیعی و آبخیزداری استان فارس ارسال شده بود، نام شهر بیرم به اشتباه دیرم درج شده بود! همین اشتباه تایپی کوچک، باعث شد نام شهر بیرم از اعتبارات آبخیزداری استان حذف شود. همین دو مثال کوچک نشان می‌دهد که بی توجهی به جزئیات نامه‌های اداری چه عواقب ترسناکی می‌تواند داشته باشد!

مکاتبات اداری

مکاتبات اداری یا مکاتبات سازمانی به مجموعه اسنادی گفته می‌شود که در محیط کاری بین افراد، سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف جا به جا می‌شود و شامل نامه‌های رسمی، ایمیل‌ها، فکس‌ها، اعلانات، اظهارنامه‌ها و سایر اسناد اداری است. هدف اصلی مکاتبات اداری، یکپارچه‌سازی و تسهیل ارتباطات داخل و خارج از سازمان است. در مکاتبات اداری، باید از قوانین و استانداردهای مشخصی پیروی شود و به زبانی رسمی و مؤثر صحبت شود؛ چرا که موفقیت و پیشرفت سازمان تا حد زیادی به جریان اصولی این مکاتبات بستگی دارد.

مهم ترین و اصلی ترین راه برای تحقق اهداف سازمان، ایجاد ارتباطات رسمی میان افراد، واحدها و سازمان ها از طریق نوشته‌های اداری است. نوشتار اداری در یک سازمان، نشان دهنده میزان دانش، تخصص و کاردانی کارکنان و مدیران آن است. از سوی دیگر میزان رعایت اصول نوشتاری و نامه نگاری در مکاتبات برون سازمانی، می‌تواند هویت برند سازمان را تقویت نموده یا تضعیف کند. بنابراین همه کارکنان یک سازمان صرف نظر از جایگاه سازمانی، باید به مهارت نامه نگاری اداری و سازمانی تسلط داشته باشند.

انواع نامه‌های اداری

نامه‌های اداری را از جنبه‌های مختلف می‌توان دسته بندی کرد. مثلاً از لحاظ بازه زمانی، نامه ممکن است عادی یا فوری باشد. همچنین از نظر امنیت اطلاعات، می‌تواند عادی یا محرمانه باشد. از لحاظ سطوح ارتباطی هم نامه می‌تواند درون سازمانی یا برون سازمانی باشد. اما از لحاظ محتوا نامه ها را می‌تواند در 5 نوع دسته بندی کرد که در ادامه معرفی می کنیم.

نامه‌های اطلاع‌رسانی

نامه هایی که با هدف اطلاع رسانی نگاشته می‌شوند، شامل مواردی مانند گزارش، خبر یا موارد دیگری هستند که مخاطب باید در جریان آن قرار داشته باشد. این نامه ها ممکن است از سوی مافوق با مقام پایین تر یا بالعکس نگاشته شده باشد. در هر صورت هدف از نگارش این نامه ها، فقط اطلاع رسانی است و نگارنده نیازی به پاسخ یا اقدام ندارد. احکام عزل یا انتصاب کارکنان، تغییر در شیوه ها و فرایندها و تغییر در قوانین از دیگر انواع نامه هایی هستند که با هدف اطلاع رسانی نگاشته می‌شوند.

نامه‌های هماهنگی

نامه هایی که با هدف هماهنگی نوشته می‌شوند، معمولاً بین کارکنان هم رتبه و هم رده رد و بدل می‌شوند. هماهنگی معمولاً در مورد وظایف سازمانی انجام می‌شود. به عنوان مثال، برگزاری یک رویداد سازمانی، به نقسیم کار و هماهنگی بین واحدهای مختلف نیاز دارد و این فرایند، از طریق نگارش نامه‌های هماهنگی بین واحدها یا کارکنان انجام می‌شود.

نامه‌های دستوری

نامه هایی که به صورت دستوری نگاشته می‌شوند، از سوی مقامات ارشد سازمان برای رتبه‌های پایین تر ارسال می‌شوند و جنبه امری دارند. در این نامه ها تصمیمات مدیران ارشد در قالب بخشنامه یا اطلاعیه، به اطلاع رتبه‌های پایین تر می رسد و برای آنها الزام ایجاد می کند.

نامه‌های بازدارنده

نامه‌های بازدارنده نیز مانند نامه‌های دستوری، از سوی رتبه‌های ارشد سازمانی برای رتبه‌های پایین تر صادر می‌شود، با این تفاوت که انها را از انجام یک کار یا ادامه یک روند منع می کند. هدف از تهیه این نامه ها هم اطلاع کارکنان از تصمیمات مدیران ارشد یا واحدهای تصمیم گیرنده در مورد روندهای سازمانی است.

نامه‌های درخواستی

بیشترین تعداد نامه‌های اداری را نامه‌های درخواستی تشکیل می دهند. این نامه ها با هدف ارائه درخواست به یک ماوحد یا مقام مافوق یا واحد یا شخص هم رتبه تهیه می‌شوند. نوع درخواستی که در نامه مطرح می‌شود، ممکن است شخصی یا اداری باشد و معمولاً با پاسخ مثبت یا منفی در قالب یک نامه دیگر همراه است.

اصول آماده سازی مکاتبات اداری

قبل از این که نگارش نامه اداری را شروع کنید، باید نکاتی را در ذهن داشته باشید. در ادامه این نکات را بررسی می‌کنیم:

• لازم است بدانید که هدف شما از نوشتن این نامه چیست و قصد دارید چه موضوعی را به مخاطب منتقل کنید.
• لازم است بدانید که چه اطلاعاتی را قصد دارید در نامه ذکر کنید یا به همراه آن ارسال کنید و همه این اطلاعات را از قبل تهیه کنید.
• همانطور که گفتیم، زبان نامه باید رسمی و اداری باشد و در عین حال باید از عبارات ساده و قابل فهم استفاده کنید.
• موضوع دیگری که باید در نگارش نامه در نظر داشته باشید، اصول نگارش و استفاده درست از علائم نگارشی است. حذف یا جا به جا شدن یک علامت نگارشی می‌تواند مفهوم نامه را به کلی عوض کند.
• پس از نگارش نامه، حتماً آن را کنترل کنید و اطمینان پیدا کنید که در آن غلط تایپی وجود نداشته باشد. یک اشتباه تایپی ممکن است دیدگاه دریافت کننده را تحت تاثر قرار دهد.

مراحل تهیه نامه‌های اداری

مراحل تهیه نامه‌های اداری در سه بخش مورد ارزیابی قرار می‌گیرد: شناخت، نگارش و آماده‌سازی نامه. در مرحله شناخت، مشخص می‌شود که نوشتن و ارسال نامه ضرورت دارد؟ آیا می‌توان به جای نامه از روش‌های دیگر استفاده کرد؟ آیا روش ساده‌تری برای ایجاد ارتباط وجود دارد که هزینه کمتری در پی داشته باشد؟ پس از مرحله شناخت و تصمیم گیری در مورد ضرورت نگارش و ارسال نامه، لازم است عناصر شش گانه نامه را بشناسید. در این مرحله لازم است بدانید که:

• چه افرادی در موضوع نامه نقش دارند؟ چه کسی نامه را ارسال می‌کند و چه کسی دریافت‌کننده نامه است؟ این پرسش‌ها به عنصر «چه کسی» پاسخ می‌دهند.
• موضوع نامه در کجا اتفاق افتاده یا قرار است اتفاق بیفتد؟ این پرسش‌ها به عنصر «کجا» پاسخ می‌دهند.
• موضوع نامه چه زمانی اتفاق افتاده است؟ آیا سال، روز و تاریخ وقوع رویداد باید در نامه ذکر شود؟ این پرسش‌ها به عنصر «چه زمانی» پاسخ می‌‍دهند.
• نامه در مورد چه چیزی نگاشته می‌شود؟ مسئله چیست و چطور باید بیان شود؟ این پرسش‌ها به عنصر «چه چیزی» پاسخ می‌دهند.
• دلیل یا دلایل وقوع موضوع نامه چیست؟ آیا این دلایل باید در نامه ذکر شوند؟ این پرسش‌ها به عنصر «چرا» پاسخ می‌دهند.
• مسئله‌ای که نامه در مورد آن نگاشته می‌شود، چطور باید بیان شود؟ این پرسش‌ها به عنصر «چگونه» پاسخ می‌دهند.

بررسی این شش عنصر، باعث می‌شود نگارنده نامه، واژه‌ها و عبارت‌های تشکیل دهنده متن را به درستی انتخاب کند و به موضوع نامه و جزئیات آن اشراف کامل داشته باشد. نامه‌ای که با رعایت این موارد و با توجه به این شش عنصر نوشته شده باشد، عاری از هر ایراد خواهد بود و از بروز ابهام و پیچیدگی در مکاتبات اداری جلوگیری خواهد کرد.

همه آنچه که تاکنون گفتیم، موضوعات کلی است که قبل از نگارش یک نامه یا هنگام تهیه آن باید در نظر داشته باشید. اما نامه نگاری اداری و سازمانی ریزه کاری‌های دیگری هم دارد که از جمله آنها می‌توان به اصول نگارش، دستور زبان فارسی، درست نویسی و... اشاره کرد. در مقالات دیگری در وبلاگ آوات در مورد ریزه کاری‌های نامه نگاری اداری خواهیم نوشت.

روش کانبان؛ یک ابزار چابک برای مدیریت پروژه

کانبان چیست؟

اگرچه کانبان امروزه در میان تیم‌های نرم‌افزار و DevOps طرفداران زیادی دارد، اما روش کار آن به بیش از 50 سال قبل بازمی‌گردد. در اواخر دهه 1940 تویوتا شروع به بهینه سازی فرآیندهای مهندسی خود بر اساس همان مدلی کرد که فروشگاه ها برای انبار قفسه‌های خود استفاده می کردند. فروشگاه ها برای پاسخگویی به تقاضای مصرف کننده، محصول را در انبار نگهداری می‌کنند، این کار که جریان بین فروشنده و مصرف کننده را بهینه می‌کند. از آنجا که میزان موجودی با الگوهای مصرف مطابقت دارد، فروشنده می‌تواند موجودی را طوری مدیریت کند که همواره در انبار موجود باشد. به این ترتیب در عین این که موجودی اضافه از محصول نگهداری نمی‌شود، تقاضای خریدار هم هیچ وقت بی پاسخ نمی ماند.

زمانی که تویوتا از همین سیستم در کارخانه خود استفاده کرد، هدف این بود که سطح موجودی خود را با مصرف مواد اولیه هماهنگ کند. برای برقراری ارتباط بین موجودی، تقاضا و تولید، کارگران یک کارت یا کانبان را بین تیم ها به اشتراک می‌گذاشتند. هنگامی که یک سطل از مواد مورد استفاده در خط تولید خالی می شد، یک کانبان به انبار ارسال می‌شد که در آن مواد مورد نیاز، مقدار دقیق این مواد و غیره شرح داده شده بود. انبار کانبان را برای تامین کننده ارسال می کرد. تامین کننده هم یک سطل از مواد اولیه موردنیاز خط تولید را در صف انتظار نگه می داشت تا به انبار ارسال کند.

تکامل فرایند کانبان از دهه ۱۹۴۰ آغاز شده بود، اما در آغاز قرن بیست و یکم، شرکت‌های فعال در صنعت نرم افزار دریافتند که کانبان چگونه می‌تواند شیوه ارائه محصولات و خدمات را در جهت مثبت تغییر دهد. کانبان با تمرکز بیشتر بر کارایی و با بهره‌گیری از پیشرفت‌ها در فناوری محاسبات، قلمرو صنعت خودرو را ترک کرد و جایگاه خود را در سایر بخش‌های تجاری مانند فناوری اطلاعات، توسعه نرم‌افزار، تحقیق و توسعه و غیره پیدا کرد.

آنچه ما اکنون به عنوان روش کانبان می شناسیم، در ابتدای سال ۲۰۰۷ پدیدار شد. این روش نتیجه سال ها آزمایش، تجربه و تلاش مشترک چهره‌های برجسته جامعه چابک مانند دیوید اندرسون، دن وکانتی، دارن دیویس، کوری لاداس، دومینیکا دیگراندیس، ریک گاربر و دیگران بود.

طبق تعریف کانبان بلاگ، کانبان یک تکنیک برای مدیریت یک پروسه توسعه نرم افزاری با استفاده از روشی با اثربخشی بالاست. زیربنای روش کانبان، سیستم تولید همزمان (just-in-time) کمپانی تویوتا است. هرچند که توسعه نرم افزار یک فعالیت خلاقانه و مبتکرانه اسست و با تولید انبوه اتومبیل تفاوت‌های بنیادی دارد، اما با این حال مکانیزم پایه برای مدیریت خط تولید، می‌تواند بر روی آن پیاده سازی شود. اما روش کانبان چگونه کار می‌کند؟ با ما همراه باشید.

اصطلاحات کانبان که باید بدانید

به نظر می رسد کانبان راه ساده ای برای بهبود فرآیندهای کاری شما باشد، اما این روش در واقع چیزی بیش از تجسم کار شما است. اگر می خواهید از این روش بیشترین بهره را ببرید، باید به جزئیات توجه کنید و با اصطلاحات و مفاهیم پایه کانبان آشنا شوید. در ادامه لیستی از اصطلاحات تخصصی کانبان را ذکر می‌کنیم که برای شروع کار به شما کمک می‌کند.

تابلوی کانبان یا  Kanban Board

تابلوی کانبان یکی از اجزای کلیدی این روش و جایی است که شما تمام کارها را به تصویر می‌کشید. برد کانبان باید به حداقل ۳ ستون (یا بیشتر) تقسیم شود. هر ستون نماینده مرحله ای که است کار در آن قرار دارد. تابلوی کانبان می‌تواند فیزیکی باشد و یا به صورت دیجیتالی در نرم افزارهای مخصوص این کار ایجاد شده باشد.

کارت کانبان یا  Kanban Cards

کارت‌های کانبان نشان دهنده کارها و وظایف مختلف است که به مرور زمان در تابلوی کانبان حرکت می‌کنند و به ستون بعدی منتقل می‌شوند. کارت ها حاوی جزئیات مهمی مانند شرح، مهلت، اندازه، مسئول و غیره هستند. کارت کانبان هم مانند برد، ممکن است فیزیکی یا دیجیتالی باشد.

ستون‌های کانبان یا  Kanban Boards

برد کانبان را به صورت عمودی تقسیم می‌کنند و هر یک از آنها مرحله متفاوتی از گردش کار را نشان می‌دهد. هر برد کانبان دارای ۳ ستون پیش فرض است: کارهایی که باید انجام شوند، کارهای در حال انجام و کارهای انجام شده که نشان دهنده مراحل مختلف فرآیند است. ممکن است ستون چهارمی با نام بازبینی که به تابلوی کانبان اضافه شود.

خطوط جداکننده یا  Swimlanes

خطوط افقی تابلوی کانبان را به نوارهای افقی تقسیم می‌کند. افراد درگیر در یک پروژه کانبان، از خطوط جداکننده برای جداسازی بصری انواع مختلف کار روی یک تخته و سازماندهی وظایف همگن با هم استفاده می‌کنند.

زمان چرخه یا Cycle Time

زمان چرخه زمانی شروع می‌شود که یک کار جدید وارد مرحله در حال انجام گردش کار می‌شود و یک فرد یا تیم، کار کردن بر روی آن کار را شروع می‌کند.  

زمان سررسید یاLead Time 

زمان سررسید از لحظه ای که یک کار جدید در ستون اول برد کانبان قرار می‌گیرد، شروع می‌شود و با وارد شدن کار به ستون آخر و خروج آن از سیستم، به پایان می رسد.

توان عملیاتی یا  Throughput

توان عملیاتی با تعداد موارد کاری که در یک دوره معین از یک سیستم یا فرآیند عبور می‌کنند، سنجیده می‌شود. توان عملیاتی یک شاخص کلیدی است که نشان می‌دهد تیم شما در طول زمان چقدر کارآمد است.

کارهای در حال انجام یا Work in Progress (WIP) 

این شاخص نشان دهنده مقدار کاری است که در حال حاضر روی آن کار می‌کنید و هنوز تمام نشده است.

محدودیت کردن کارهای در حال انجام یا WIP limits

محدود کردن کار در حال انجام به معنای محدود کردن تعداد وظایفی است که تیم شما می‌تواند به طور همزمان روی آنها کار کند تا از بارگذاری بیش از حد یا تاخیر در تحویل پروژه جلوگیری شود.

روش کانبان چطور کار می‌کند؟

روش کار کانبان را با یک مثال واقعی بررسی می‌کنیم: فرض کنید یک پروژه به شما واگذار شده است. صرف نظر از ماهیت، حجم و زمان در اختیار، اولین گام برای انجام پروژه این است که کارهایی را که باید انجام شوند، تعیین کنید و هر یک از این کارها را به یک فرد یا تیم واگذار کنید. در روش کانبان برای هر پروژه یک برد با چهار ستون در نظر گرفته می‌شود: کارهایی که باید انجام شوند، کارهایی که در حال انجام شدن هستند، کارهایی که در حال بازبینی هستند و کارهایی که انجام شده‌اند.

در ابتدا تمام کارهایی که باید انجام شوند، بر روی کاغذهای یادداشت نوشته می‌شوند و در ستون اول قرار می‌گیرند. اگر حین اجرای روش کانبان متوچجه شدید که یکی از کارها از قلم افتاده، می‌توانید آن راغ به لیست اضافه کنید؛ این کار خللی به اجرای کانبان وارد نمی‌کند. در مرحله بعد، هر کار به یک فرد یا تیم واگذار می‌شود .و به ستون کارهای در حال انجام منتقل می‌شود. برای جلوگیری از بی نظمی، می‌توانید برای هر فرد یا تیم، از یک رنگ استفاده کنید. هر فرد یا تیم پس از به پایان رساندن یک کار، کارت مربوط به آن را به ستون بازبینی منتقل می‌کند.

فردی که برای نظارت بر پروژه انتخاب شده، پس از تایید کیفیت کار، کارت آن را به ستون انجام شده منتقل می‌کند. انتقال کارت از ستون بازبینی به ستون انجام شده، نشان می‌دهد که کار موردنظر انجام شده و کیفیت آن هم مورد تایید ناظر پروژه قرار گرفته است. در پروژه‌های ساده تر ممکن است مرحله بازبینی حذف شود. استفاده از برد برای روش کانبان، به مدیر پروژه امکان می‌دهد که در هر لحظه از اجرای پروژه، بتواند با نگاه کردن به برد، روند پیشرفت پروژه را ارزیابی کند و در صورت نیاز، با افزایش زمان یا نیروی کار، اطمینان حاصل کند که پروژه در زمان مقرر به پایان می رسد.

اسکرام یا کانبان؟ مسئله این است!

وقتی روش کانبان را در مقابل مدیریت پروژه چابک قرار دهیم، یادآوری این نکته مهم است که روش کانبان تنها یکی از انواع مدیریت چابک است. این روش یکی از چهارچوب‌های چابک است که برای پیاده سازی توسعه نرم افزار چابک به کار می‌رود.

مهم‌ترین تفاوت بین کانبان و اسکرام این است که اولی یک روش است، در حالی که دومی یک چارچوب است. کانبان یک مدل تحویل مستمر ایجاد می‌کند، در حالی که اسکرام کار را در اسپرینت‌ها سازماندهی می‌کند. این که کدام روش را اجرا می‌کنید، به ماهیت فرآیند شما بستگی دارد؛ اما به طور کلی می‌توان گفت که کانبان یک رویکرد مناسب ارائه می‌دهد، در حالی که اسکرام بر قوانین از پیش تعیین شده متکی است. یکی دیگر از مشخصه‌های اصلی تمایز بین این دو، طرز فکر و سیستم‌های اعتقادی بنیانگذار اسکرام و کانبان است.

کانبان و اسکرام از لحاظ ساختار تیم اجرایی هم با هم تفاوت بنیادی دارند. در متدولوژی اسکرام، سه نقش اصلی وجود دارد که حتما باید در ساختار تیم تعریف شده باشند: مالک محصول، مدیر اسکرام و تیم توسعه. در مقابل، کانبان در قبال ساختار تیم بسیار انعطاف پذیر است. دو نقش اصلی مدیر درخواست خدمات و مدیر تحویل خدمات در روش کانبان قابل تعریف هستند، اما با این حال تعریف این دو نقش هم به هیچ وجه ضروری نیست و می‌توان کانبان را در هر ساختاری اجرا کرد.

موضوع دیگر در تفاوت کانبان و اسکرام، اصول برنامه ریزی است. در اسکرام بازه‌های زمانی مشخصی در نظر گرفته می شود و کارهایی که در این بازه باید انجام شوند، از قبل تعریف می شوند. اما در کانبان برای هر کار، زمان آغاز و پایان تعریف می شود و به محض این که عضو تیم، کار موردنظر را به ستون انجام شده منتقل کند، می‌توان از این ظرفیت آزاد برای شروع کار دیگری استفاده کرد.

سیستم کانبان چیزی بیش از چسباندن چند یادداشت روی تابلو است. ساده ترین راه برای درک کانبان این است که فلسفه آن را بپذیرید و آن را در امور روزانه خود به کار ببرید. عمل کردن به اصول کانبان از جمله تجسم گردش کار، تعیین محدودیت‌های WIP، مدیریت جریان، اطمینان از سیاست‌های صریح و بهبود مستمر، باعث می شود روند کار فراتر از تصورات شما بهبود یابد. به یاد داشته باشید که حلقه‌های بازخورد منظم را سازماندهی کنید، و همه این قطعات در کنار هم قدرت واقعی کانبان را آشکار خواهند کرد.

مدیریت بر اساس اهداف یا MBO و هر چه لازم است در مورد آن بدانید

در مقاله دیگری با عنوان هدف گذاری و اهمیت آن در موفقیت سازمان، در مورد هدف گذاری و همچنین مراحل و انواع آن نوشتیم. در این مقاله یکی از مدل‌های هدف گذاری با عنوان مدیریت بر اساس اهداف یا MBO را معرفی می‌کنیم. با آوات همراه باشید.

چرا هدف گذاری مهم است؟

به عنوان یک رهبر، شما انتظاراتی از تیم خود دارید. شما می‌خواهید سطح خاصی از عملکرد و کارایی را ببینید. اما اگر اهداف سازمانی را به آنها ابلاغ نکرده باشید، بدون شک انتظارات شما برآورده نخواهد شد. این خطای مدیریتی باعث می‌شود مدیران شخصاً اقدام به کنترل و هدایت جزئیات کنند که مدیریت ذره‌بینی را به دنبال دارد. به علاوه این باور را در کارکنان سازمان ایجاد می‌کند که به آنها و توانایی‌هایشان برای دستیابی به نتایج اعتماد ندارید. با گذشت زمان، این موضوع باعث رنجش کارکنان می‌شود، رضایت شغلی را از بین می برد و نرخ جابجایی را افزایش می‌دهد.

اگر چنین شرایطی را در سازمان خود مشاهده می‌کنید، وقت آن است که به سبک رهبری خود نگاه کنید. آیا ابزارهای مورد نیاز کارکنان خود را ارائه می‌دهید؟ آنچه را که می‌خواهید ببینید به وضوح بیان می‌کنید؟ آیا فرصت تقویت دانش و مهارت را برای کارکنان خود فراهم می‌کنید؟ در غیر این صورت، ذهنیت و فرهنگ شرکت خود را به مدیریت بر اساس اهداف تغییر دهید و تماشا کنید که کارمندان خود را به چالش می کشند.

MBO چیست؟

اصطلاح مدیریت بر اساس اهداف یا Management by Objectives که به طور خلاصه به آن MBO گفته می‌شود، یکی از مدل‌های مدیریت استراتژیک است که به ایجاد اهداف ملموس برای یک کارمند برای دستیابی به اهداف سازمان اشاره دارد. مدیریت بر اساس اهداف با تعریف اهدافی که بین سازمان و کارکنان آن مشترک هستند، سعی در بهبود عملکرد کلی سازمان دارد. به زبان ساده می‌توان گفت مدیریت بر اساس اهداف (MBO) فرآیندی است که در آن یک مدیر و یک کارمند در مورد اهداف خود توافق می‌کنند و سپس برنامه ای برای رسیدن به آنها تدوین می‌کنند.

مدیریت بر اساس اهداف اطمینان حاصل می‌کند که کارکنان ارتباط روشنی میان نقش ها و مسئولیت‌های خود با اهداف سازمان برقرار می‌کنند و درک درستی از نقشی که در سلامت کلی سازمان ایفا می‌کنند، دارند. این نه تنها به آن‌ها کمک می‌کند آنچه را که از آنها انتظار می‌رود روشن کنند، بلکه به آنها احساس هدفمند بودن هم می‌دهد، زیرا مالکیت نحوه تأثیرگذاری بر بقیه سازمان و کمک به انجام مأموریت آن را به دست می‌آورند. اگر کارمندان فقط درگیر جزئیات باشند و نتوانند تصویر بزرگتر را ببینند، به راحتی ناامید می‌شوند. هدف مدیریت بر اساس اهداف، شکستن این دیوارها برای ایجاد شفافیت در سازمان است.

چگونه MBO را در سازمان اجرا کنیم؟

مدیریت بر اساس اهداف می‌تواند به سازمان شما کمک کند تا در مسیر درست حرکت کند. با این حال، درمان همه چالش هایی نیست که سازمان شما ممکن است با آن مواجه شود. اما چطور می‌توانیم از MBO برای بهتر کردن شرایط سازمان استفاده کنیم؟ مدل مدیریت بر اساس اهداف، پنج مرحله دارد که مدیران برای اجرای آن باید در سازمان پیاده سازی کنند:

اهداف خود را مشخص کنید

اولین اقدام این است که اهداف سازمان یا تیم خود را تعیین کنید. هدف سازمان شما چیست؟ می‌خواهید سازمان شما به چه چیزی برسد و در چه دوره زمانی به این هدف دست یابید؟ این اهداف باید با همه افراد سازمان شما به اشتراک گذاشته شود.

بین اهداف سازمان و اهداف افراد ارتباط ایجاد کنید

پس از این که اهداف سازمان را تعیین کردید، از یک رویکرد بالا به پایین برای تبدیل اهداف کلان به اهداف خرد و فردی استفاده کنید. کارمندان شما باید بدانند که مسئولیت‌های آنها چگونه به تحقق اهداف سازمان کمک می‌کند. درک این ارتباط به شما امکان می‌دهد تا گام‌های درستی برای تحقق اهداف افراد بردارید و آنها را در مسیر موفقیت همراهی کنید.

بر عملکرد افراد نظارت کنید

همانطور که اعضای تیم شما برای رسیدن به اهداف خاص خود کار می‌کنند، باید عملکرد آنها را زیر نظر داشته باشید. شما می‌توانید با استفاده از ابزارهای مدیریت پروژه و با ارزیابی این که آیا اهداف و نتایج کلیدی (OKR) برآورده شده اند یا خیر، بر عملکرد هر یک از اعضای تیم نظارت کنید. نظارت بر عملکرد اعضای تیم به شما در ارزیابی بهره‌وری اعضای تیم هم کمک می‌کند. عملکرد کارکنان خود را به طور منظم بررسی کنید و اطمینان حاصل کنید که به طور پیوسته برای رسیدن به یک هدف بزرگتر تلاش می‌کنند.

پیشرفت افراد را ارزیابی کنید

شما می‌توانید میزان پیشرفت اعضای تیم را با ارزیابی عملکرد آنها اندازه گیری کنید. ارزیابی عملکرد به شما این امکان را می‌دهد که بازخورد شخصی خود را در مورد کارهایی که هر یک از اعضای تیم به خوبی انجام می‌دهند، ارائه دهید. این مرحله در مدیریت عملکرد بسیار مهم است، زیرا بر ارتباط موثر بین مدیریت و اعضای تیم تاکید دارد. بدون بررسی منظم عملکرد، نه شما و نه کارمندانتان درکی از تغییراتی که لازم است ایجاد شود، نخواهید داشت.

به عملکرد افراد بازخورد بدهید

اگر عملکرد کارکنان شما خوب است، به آنها اطلاع دهید. می‌توانید این کار را به صورت خصوصی یا در حضور دیگران (برای الهام بخشیدن به آنها) انجام دهید. اگر آنها انتظارات شما را برآورده نمی‌کنند، این بازخورد را به صورت خصوصی ارائه دهید تا آنها را در مقابل همکارانشان تحقیر نکنید. همچنین باید اقداماتی را برای بهبود عملکرد آنها انجام دهید. اگر کارمندان شما به اهداف خود نمی رسند، ممکن است به این دلیل باشد که آن اهداف به درستی بیان نشده اند یا ابزار مناسبی برای انجام آنچه مورد انتظار شما است، در اختیار ندارند. برای اطلاع از دلیل محقق نشدن اهداف فردی، با کارمندانتان گفنگو کنید و سپس هر کاری را که برای اصلاح وضعیت لازم است، انجام دهید.

به این ترتیب می‌توانید فرهنگ مدیریت بر اساس اهداف را به صورت موفق در سازمان خود پیاده سازی کنید و شاهد بهبود عملکرد تیم خود باشید. وقتی زمان الهام بخشیدن به تیم خود و دمیدن روح جدید به سازمان شما فرا می رسد، مدیریت بر اساس اهداف را در فرهنگ شرکت خود در نظر بگیرید. هنگامی که آنها انتظارات شما را درک می‌کنند، بهتر می‌توانند آنها را براورده کنند.

مزایا و معایب  MBO 

درست مانند هر سبک مدیریتی، مدیریت بر اساس اهداف هم جوانب مثبت و منفی دارد. در نهایت شما به عنوان یک مدیر با در نظر گرفتن شرایط، می‌توانید تصمیم بگیرید که سازمان شما برای پیاده سازی این مدل مناسب است یا نه. بیایید نگاه دقیق تری بیندازیم:

مزایای  MBO

• کارمندان می‌توانند تأثیر فردی خود را بر کل سازمان مشاهده کنند
• انتظارات به وضوح بیان شده و بر اساس نتایج کلیدی متناسب با هر کارمند است.
• کارمندان می دانند که برای تحقق اهداف سازمان چه اقداماتی باید انجام بدهند
• کار تیمی بهبود می یابد و هر کس مسئولیت اشتباهاتش را می پذیرد
• کارمندان می دانند که نتایج تلاش‌های آنها نادیده گرفته نمی‌شود
• وظایف کارمندان با نقاط قوت، مهارت ها و تجربیات آموزشی آنها مطابقت دارد
• حس اهمیت را برای کارمندان به ارمغان می آورد و وفاداری آنها به سازمان را افزایش می‌دهد

معایب  MBO

• امکان دارد مدیران بیش از حد به MBO و سبک مدیریتی تکیه کنند. وابستگی بیش از حد به یک سبک مدیریت محدودیت‌هایی برای مدیران و سازمان به وجود می آورد
• با تأکید بیش از حد بر اهداف و مقاصد، جنبه‌های غیرقابل اندازه‌گیری محیط کار (مانند کار تیمی، تعاملات مثبت با مشتری و غیره) ممکن است کمتر مورد توجه و ارزیابی قرار گیرند
• با تمرکز مداوم بر اعداد و معیارها، کارمندان ممکن است در مورد عملکرد خود احساس اضطراب کنند و بهره وری آنها کاهش می‌یابد
• از آنجایی که MBO بر اهداف متمرکز است، اغلب بخش‌های دیگر سازمان مانند فرهنگ سازمانی و اخلاق کاری را نادیده می‌گیرد
• برای دستیابی به اهداف در یک چارچوب زمانی مشخص، فشار کار بر کارکنان افزایش می‌یابد
• کارکنان تشویق می‌شوند تا به هر وسیله ای که لازم است به اهداف خود برسند، این می‌تواند کیفیت کار را به خطر بیندازد

چند نمونه از مدیریت بر اساس اهداف

اهداف خاص ممکن است بسته به نوع فعالیت و محصول شما متفاوت باشد، اما برخی از اهداف کلی بین سازمان ها یا واحدهای آنها مشترک هستند که می‌توانید با آنها شروع کنید. در نظر داشته باشید که استفاده از MBO محدود به این موارد نیست و در هر سازمان یا تیمی می‌توانید از آن استفاده کنید.

نمونه‌های MBO در فروش

• چرخه فروش را از چهار ماه به دو ماه کاهش دهید
• میانگین فروش را به X ریال افزایش دهید
• ۱۵ مشتری جدید را در یک دوره زمانی خاص جذب کنید

نمونه‌های MBO در بازاریابی

• افزایش لایک شبکه‌های اجتماعی تا ۴۰ درصد
• زمان صرف شده در وب سایت را پنج دقیقه افزایش دهید
• 500 سرنخ (Lead) جدید در ماه ایجاد کنید

نمونه‌های MBO در منابع انسانی

• نرخ نگهداری منابع انسانی را تا ۱۵ درصد افزایش دهید
• اجرای یک برنامه آموزشی رهبری برای کارکنان خوب
• افزایش رضایت کارکنان تا ۳۰ درصد

در ادامه تفاوت‌های OKR و MBO را شرح داده ایم. متن کامل مقاله مدیریت بر اساس اهداف را در وبلاگ آوات مطالعه کنید.

سقوط نوکیا و درس‌های این شکست برای مدیران

غیرممکن است که اسم سری یازده دو صفر نوکیا به گوشتان نخورده باشد! و حتماً می‌دانید که محصولات این شرکت به استحکام بالا معروف هستند. اگر سنتان قد بدهد، باید سری N نوکیا را یادتان باشد که بازار گوشی‌های موبایل ایران را قبضه کرده بودند. اما چه شد که آن همه هیاهو فرونشست و دیگر در بازار گوشی‌های هوشمند، اسمی از نوکیا در میان نیست؟ در این نوشته قصد داریم داستان سقوط نوکیا را با هم مرور کنیم و دلایل آن را بررسی کنیم. داستان نوکیا درس‌های بسیاری برای مدیران دارد!

آغاز راه

داستان سقوط نوکیا نمونه‌ای از ویژگی مشترکی است که در شرکت‌های بالغ و موفق می‌بینیم: موفقیت! نوکیا یک شرکت چندملیتی فنلاندی است که در زمینه طراحی و تولید تجهیزات و زیرساخت‌های مرتبط با مخابرات، شبکه، فناوری اطلاعات و لوازم الکترونیکی مصرفی فعالیت می کند. تأسیس شرکت نوکیا به سال ۱۸۶۵ بازمی‌گردد. در این سال فردریک ایدستام با مشارکت لئو میشلن اقدام به راه‌اندازی شرکت نوکیا نمود که در ابتدا در زمینه تولیدات کاغذی فعالیت می‌کرد. در سال ۱۸۹۶ ایدستام بازنشسته شد و میشلن ریاست شرکت را در دست گرفت که در پی آن در سال ۱۸۹۸ نوکیا آغاز به تولید لاستیک و تایر خودرو کرد.

از ۱۹۱۲ این شرکت وارد عرصه تولید تجهیزات خطوط تلفن، تلگراف و سیم‌کشی الکتریکی شد. در سال ۱۹۸۸ بخش تولید تایر این شرکت تحت نام نوکیان تایرز تفکیک شد و در ۱۹۸۹ نیز بخش تولید کاغذ نوکیا نیز به شرکت اس‌سی‌آ واگذار گردید. این شرکت از آغاز دهه ۱۹۹۰ فعالیت خود را تنها بر بازار مخابرات متمرکز نمود.

چرا داستان سقوط نوکیا جالب است؟

قبل از این که در مورد شکست نوکیا صحبت کنیم، بیایید موفقیت‌های این شرکت را با هم مرور کنیم. نوکیا بیش از ۱۵۰ سال عمر کرده و دو چنگ جهانی را از سر گذرانده است! تا سال ۲۰۰۰ این شرکت حدود ۴ درصد از تولید ناخالی داخلی فنلاند را از آن خود کرده بود. اگرچه ما نوکیا را با گوشی‌های تلفن همراه می شناسیم، اما این کمپانی در زمینه لاستیک سازی و کاغذسازی هم فعالیت کرده است. اما زمانی به اوج رسید که حوزه فعالیت خود را بر الکترونیک و ارتباطات متمرکز کرده بود. در سال ۲۰۰۷ نوکیا ۴۹ درصد از بازار موبایل را در اختیار داشت. برخی از موفقیت‌های نوکیا را در ادامه مرور می‌کنیم:

• در اکتبر ۱۹۹۸، نوکیا پرفروش ترین برند تلفن همراه در جهان شد.
• سود عملیاتی نوکیا از ۱ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۵، به تقریباً ۴ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۹ رسید.
• نوکیا ۱۱۰۰، پرفروش‌ترین تلفن همراه تاریخ، در سال ۲۰۰۳ ساخته شد.
• تا پایان سال ۲۰۰۷، نیمی از کل گوشی‌های هوشمند فروخته شده در جهان نوکیا بودند، در حالی که آیفون اپل تنها ۵ درصد از بازار جهانی را در اختیار داشت.

اما همه این ها باعث نشد که این شرکت همیشه در اوج بماند. نوکیا از تولید و عرضه گوشی‌های آیفون ضربه بزرگی خورد. مدیران نوکیا در سال 2010 مدل N97 را به بازار عرضه کردند و به آن لقب “قاتل آیفون” داد، اما این مدل نتوانست بازار را از رقیبانش پس بگیرد و به شکست تن داد. تنها در عرض شش سال، ارزش بازار نوکیا حدود 90 درصد کاهش یافت. تصمیمات اشتباه مدیران و مقاومت آنها در برابر تغییر، نویکا را از عرش به زیر کشید و بر فرش کوبید!

کلاس درس نوکیا!

کمپانی نوکیا از کشور فنلاند ظهور کرد تا انقلاب تلفن همراه را رهبری کند. این شرکت به سرعت رشد کرد و یکی از شناخته شده ترین و با ارزش ترین برندهای جهان را ساخت. نوکیا زمانی که در اوج بود، بیش از ۴۰ درصد سهم بازار جهانی تلفن همراه را در اختیار داشت. اما با همان سرعتی که به اوج رسید، از عرش به فرش افتاد و در سال ۲۰۱۳ با فروش تجارت تلفن همراهش به مایکروسافت به اوج خود رسید.

سقوط نوکیا از عنوان بهترین شرکت تلفن همراه جهان به از دست دادن همه چیز در سال ۲۰۱۳، به یک مطالعه موردی تبدیل شده است که در کلاس‌های مدیریت بازرگانی مورد بحث قرار می گیرد و از آن درس‌های مدیریتی برداشت می‌شود. در عصر حاضر با پیشرفت فناوری، تغییر سریع بازار و پیچیدگی فزاینده، تجزیه و تحلیل داستان نوکیا برای هر شرکتی که می خواهد در صنعت خود پیشرو  باشد، درس‌های مفیدی ارائه می‌دهد.

ساده ترین راه این است که مرگ نوکیا را به اپل، گوگل و سامسونگ نسبت بدهیم! اما در این صورت یک واقعیت بسیار مهم را نادیده گرفته ایم: نوکیا قبل از ورود این شرکت‌ها به بازار ارتباطات تلفن همراه، شروع به فروپاشی از درون کرده بود. متخصصان علم مدیریت دلایل سقوط نوکیا را سه عامل می دانند: تعلل در ارتقاء فناوری محصولات، غرور در میان مدیران ارشد، و نداشتن دیدگاه بلندمدت.

موفقیت اولیه

نوکیا موفقیت دهه اول فعالیت خود را مدیون تیم رهبری جوان، متحد و پرانرژی بود. موفقیت اولیه نوکیا در درجه اول نتیجه انتخاب‌های مدیریتی رویایی و شجاعانه بود که از فناوری‌های نوآورانه شرکت استفاده کرد، یعنی دیجیتالی‌سازی و مقررات‌زدایی شبکه‌های مخابراتی به سرعت در سراسر اروپا گسترش یافت. در اواسط دهه ۱۹۹۰، سقوط زنجیره تامین باعث شد که نوکیا در لبه پرتگاه قرار بگیرد. در پاسخ به این بحران، سیستم‌ها و فرآیندهای منظمی ایجاد شد که یک گام بزرگ رو به جلو حساب می شد. به این ترتیب نوکیا توانست تولید و فروش را بسیار سریعتر از رقبای خود افزایش دهد.

غول مخابراتی نوکیا به دلیل سخت افزار بادوام و عمر باتری محصولاتش به خوبی شناخته شده بود. رضایت کاربران از موبایل‌های نوکیا در سطح جهانی شناخته شد بود. این شرکت اولین تلفن مجهز به اینترنت را در سال ۱۹۹۶ طراحی و تولید کرد و در سال‌های ابتدای قرن ۲۱، نوکیا نمونه اولیه تلفن همراه با صفحه نمایش لمسی را نیز به بازار عرضه کرد. این شروع یک انقلاب در صنعت تلفن همراه بود.

بین سال‌های ۱۹۹۶ تا ۲۰۰۰، تعداد کارمندان تلفن‌های همراه نوکیا با ۱۵۰ درصد افزایش، به ۲۷۳۵۳ نفر رسید، در حالی که درآمد این کمپانی در این دوره ۵۰۳ درصد افزایش یافت. اما این رشد سریع، هزینه هم داشت و این هزینه این بود که مدیران مراکز توسعه اصلی نوکیا تحت فشار عملکرد کوتاه مدت فزاینده ای قرار گرفتند و نتوانستند زمان و منابع را به نوآوری اختصاص دهند.

نوکیا در سال 1996 اولین گوشی هوشمند جهان به نام Communicator را روانه بازار کرد و همچنین اولین تلفن دوربین دار نوکیا در سال 2001 و نسل دوم گوشی هوشمند نوآورانه 7650 را هم روانه بازار کرد.

در جستجوی پای سوم!

رهبران نوکیا از اهمیت یافتن آنچه «پای سوم» می نامیدند، آگاه بودند: یک منطقه جدید برای تکمیل و رشد تجارت تلفن همراه و شبکه. تلاش‌های نوکیا در این زمینه، در سال ۱۹۹۵ با هیئت مدیره جدید آغاز شد، اما چندان مورد توجه قرار نگرفت. چون مدیران اجرایی فعالیت‌های خود را بر رشد و توسعه فعالیت‌های فعلی متمرکز کرده بودند.

اقدام بعدی مدیران نوکیا برای یافتن پای سوم، تاسیس سازمان سرمایه گذاری نوکیا (NVO) بود. این سازمان تمام سرمایه گذاری‌های جاری کمپانی را برای توسعه فناوری‌های جدید جذب کرد و تا حدی هم موفق بود. در نتیجه فعالیت این سازمان، تعدادی پروژه جدید نوآورانه راه اندازی شد. در واقع می‌توان گفت بسیاری از فرصت‌هایی که NVO شناسایی و اجرا کرد، بسیار جلوتر از زمان خود بود. به عنوان مثالNVO  به درستی «اینترنت اشیا» را شناسایی کرد و فرصت‌های خوبی را در مدیریت سلامت چندرسانه‌ای شناسایی کرد. اما در نهایت به دلیل تضاد ذاتی بین ماهیت فعالیت‌های بلندمدت و الزامات عملکرد کوتاه‌مدت تحمیل‌شده به آن، این طرح شکست خورد.

سازماندهی مجدد برای چابکی

اگرچه نتایج فعالیت‌های نوکیا چشمگیر بود، سهام آن ارزش زیادی داشت و مشتریانش در سرتاسر جهان راضی و وفادار بودند، اما جورما اولیلا مدیرعامل نوکیا به طور فزاینده‌ای نگران از بین رفتن چابکی و کارآفرینی در نتیجه رشد سریع بود. بین سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۵، تصمیماتی در راستای این نگرانی مدیر نوکیا اتخاذ شد، اما این در واقع آغاز روال این کمپانی بود.

یکی از کلیدی ترین این تصمیمات، تخصیص مجدد نقش‌های رهبری و سازماندهی مجدد در راستای ایجاد یک ساختار ماتریسی بود. این امر منجر به نارضایتی و خروج اعضای حیاتی تیم اجرایی نوکیا شد که زوال تفکر استراتژیک را به دنبال داشت.

در سازمان‌های ناتریسی، بروز تنش در میان اعضا رایج است؛ زیرا گروه‌های مختلف با اولویت‌ها و معیارهای عملکرد متفاوت، برای انجام یک کار مشترک جمع می‌شوند. در نوکیا که به سیستم ابتکارات غیرمتمرکز عادت کرده بود، این شیوه جدید جوابگو نبود. مدیران میانی نه تجربه کار در این ساختار را داشتند و نه برای آن آموزش دیده بودند.

سازمان‌دهی مجدد بدون توجه به فرآیندهای تخصیص منابع، سیاست محصول و مدیریت محصول، اولویت‌های فروش و ارائه انگیزه‌های مناسب برای مدیران، نه تنها بی اثر خواهد بود، بلکه سازمان را با یک بجران جدی روبه رو خواهد کرد؛ و مدیران ارشد نوکیا از این موضوع غفلت کرده بودند.

نوکیا در یک ماتریس توسعه محصول محصور شده بود، مدیران خط تولید مجبور بودند نیازهای مختلف و رو به رشد برنامه‌های توسعه محصول را بدون توسعه معماری نرم افزار و مهارت‌های مدیریت پروژه برآورده کنند. این شیوه متضاد کار، تصمیم‌گیری را کند کرد و باعث شد روحیه مدیران و کارکنان به شدت ضعیف شود. فرسودگی ناشی از رشد و ویژگی‌های شخصیتی مدیرعامل هم کار را برای دیگر مدیران سخت کرد و در نهایت تعداد زیادی از آنها کمپانی را ترک کردند.

سقوط آزاد!

در سال‌های بعد، جنگ داخلی و رکود استراتژیک شرایطی را برای نوکیا ایجاد کرد که هیچ تدبیری نتوانست تاثیر آنها را از بین ببرد یا حتی کاهش دهد. در این مرحله، نوکیا با سیستم عامل سیمبین به دام افتاد. سیستم عامل سیمبین در ابتدا برای نوکیا یک مزیت ایجاد کرده بود، اما این سیستم عامل، دستگاه محور بود؛ در حالی که دنیای گوشی‌های هوشمند به سمت برنامه محور شدن حرکت می کرد.

بدتر از همه سیستم عامل سیمبین باعث شد فرایند ارائه گوشی‌های جدید با تاخیر مواجه شود و نوکیا بازار رقابت را از دست بدهد, زیرا مجموعه‌های جدیدی از کدها باید برای هر مدل تلفن ایجاد و آزمایش می شد. تا سال ۲۰۰۹، نوکیا از ۵۷ نسخه مختلف از سیستم عامل خود برای انواع گوشی استفاده می کرد!

نوکیا بهترین نتایج مالی خود را در اواخر دهه ۲۰۰۰ منتشر کرد، در حالی که تیم مدیریت در تلاش برای یافتن پاسخی به یک محیط در حال تغییر بود: نرم افزار به عنوان یک مزیت رقابتی، بر سخت افزار اولویت پیدا کرده بود. در همان زمان، اهمیت اکوسیستم‌های کاربردی هم آشکار می شد، اما نوکیا به عنوان یک کمپانی پیشرو در صنعت تلفن همراه، تمایلی برای کار با این روش جدید نداشت.

در سال ۲۰۱۰، محدودیت هایی که سیستم عامل سیمبین برای تولید ایجاد می کرد، آشکار شده بود و واضح بود که نوکیا رقابت در برنامه‌های پیشگام را به اپل باخته بود. گزینه‌های استراتژیک پیش روی نوکیا محدود به نظر می رسیدند و هیچ کدام هم جذابیت خاصی نداشتند. نوکیا بازی را باخت و به استفان الوپ، مدیرعامل جدید و ریستو سیلاسما رئیس جدید هیات مدیره واگذار شد. این دو نفر مسئولیت داشتند تا نوکیا را از بازار تلفن‌های همراه جدا کنند و بر روی دیگر تجارت اصلی خود، تجهیزات زیرساخت شبکه متمرکز کنند.

از سقوط نوکیا چه درسی بگیریم؟

نوکیا این غول فنلاندی در سال ۱۹۹۸ بزرگترین سازنده تلفن همراه بود. نوکیا توانست از موتورولا پیشی بگیرد، اتفاقی که پیش بینی آن سخت بود. پس چه چیزی منجر به سقوط نوکیا شد؟ دلیل شکست نوکیا تنها یک اتفاق نبود، بلکه مجموعه ای از دلایل بود که بیشتر آن‌ها از مقاومت نوکیا در برابر تغییر ناشی شده بود. در ادامه شش دلیل اصلی سقوط نوکیا را با هم مرور می‌کنیم:

مدیریت نوکیا تصور می کرد که مردم از گوشی‌های صفحه لمسی استقبال نمی‌کنند و استفاده از صفحه کلید QWERTY (به سبک کیبردهای کامپیوتر) ادامه می‌دهند. همین درک نادرست از سلیقه مشتری، آغاز سقوط این کمپانی بود.

نوکیا نتوانست به موقع از مزایای سیستم عامل اندروید استفاده کند. زمانی که سازندگان تلفن همراه مشغول بهبود و کار بر روی گوشی‌های هوشمند خود بودند، نوکیا از موضع خود کوتاه نیامد. در همان زمان سامسونگ طیف وسیعی از گوشی‌های مبتنی بر اندروید را عرضه کرد که مقرون به صرفه و کاربر پسند بودند.

نوکیا پس از درک روند بازار، سیستم عامل سیمبین را معرفی کرد. اما دیگر خیلی دیر شده بود و اپل و سامسونگ موقعیت خود را تثبیت کرده بودند و سیمبین نتوانست جایگاهی برای خود پیدا کند. این بزرگترین دلیل سقوط نوکیا بود.

داستان سقوط نوکیا نمونه‌ای از ویژگی مشترکی است که در شرکت‌های بالغ و موفق می‌بینیم: موفقیت، باعث می‌شود خط مشی سازمان به سمت محافظه‌کاری و غرور حرکت کند که در طول زمان منجر به کاهش فرآیندهای استراتژی و تصمیم‌های استراتژیک ضعیف می‌شود. زمانی که شرکت‌ها از ایده‌ها و آزمایش‌های جدید برای تحریک رشد استقبال می‌کردند، با موفقیت، ریسک گریز و کمتر نوآور می‌شوند. چنین ملاحظاتی برای شرکت‌هایی که می‌خواهند رشد کنند و از یکی از بزرگ‌ترین تهدیدات مخرب آینده‌شان اجتناب کنند، یعنی موفقیت خودشان، حیاتی خواهد بود. متن کامل مقاله را در وبلاگ آوات مطالعه کنید. داستان سقوط شرکت کداک را هم مطالعه کنید!

هدف گذاری و اهمیت آن در موفقیت سازمان

حتماً تا به حال با قطب‌نما کار کرده‌اید. قطب‌نما جهت‌های اصلی را مشخص می‌کند و اگر از مسیر اصلی خارج شویم، مسیر درست را به ما نشان می‌دهد. هدف گذاری هم در زندگی شخصی و کاری ما چنین نقشی را دارد. موضوع مهم این است که داشتن قطب نما ما را به مقصد نمی‌رساند! در مورد هدف هم همین قاعده صادق است. هر گامی که در مسیر رسیدن به هدف برمی‌دارید، باید سنجیده و حساب شده باشد.

اهمیت هدف گذاری زمانی بیشتر می شود که شما مدیریت یک تیم یا سازمان را به عهده داشته باشید. به عنوان مدیر یک سازمان اگر می‌خواهید تغییرات تاثیرگذار ایجاد کنید، باید اهداف خود را به درستی تعریف کنید. با استفاده از یک رویکرد هدف‌گذاری سازنده، می‌توانید در مسیر رسیدن به آنچه که می خواهید، گام‌های استوار و موثر بردارید و در عین حال کارکنان را با انگیزه و پاسخگو نگه دارید. در این مقاله، همه چیزهایی را که باید در مورد هدف گذاری بدانید، پوشش خواهیم داد.

هدف گذاری چیست؟

اهداف کسب و کار، دستاوردهایی هستند که می‌خواهید در سطح سازمان، تیم یا کارمند و در یک دوره زمانی خاص به دست بیاورید. تعیین هدف راهی مطمئن برای بهبود عملکرد سازمان و رسیدن به سطوح جدیدی از موفقیت است. به عنوان یک محرک قدرتمند انگیزه و یادگیری، هدف گذاری شامل استفاده از یک مدل کاری ساختاریافته برای نزدیک شدن به اهداف شماست، یعنی استفاده از نظریه هدف گذاری به عنوان الگویی برای درک اجزای یک هدف عملی.

 بازگشت به مبانی: نظریه تعیین هدف 

تئوری هدف گذاری که توسط ادوین لاک و گری لتام در سال ۱۹۹۰ مطرح شد، بر ارتباط بین هدف گذاری و عملکرد تاکید می‌کند و می‌گوید که اهداف اگر به خوبی تعریف شده باشند، می‌توانند بهره وری را افزایش دهند. لاک و لتام با مطرح کردن این تئوری، ادعا کردند که چنین اهدافی می‌توانند با پرورش تمرکز، تلاش و پشتکار، افراد را به انجام بهترین کار تشویق کنند. تئوری هدف گذاری زمانی کار می‌کند که پنج شرط حیاتی آن را رعایت کنید:

وضوح

اهداف باید به شکل واضح، مشخص و قابل اندازه‌گیری تعیین شده باشند. کارکنان و اعضای سازمان باید بدانند که برای رسیدن به چه چیزی تلاش می‌کنند.

چالش

اهداف باید چالش برانگیز و در عین حال قابل دستیابی باشند. اهداف سهل‌الوصول انگیزه لازم را در کارکنان ایجاد نمی‌کند تا تلاش خود را بیشتر کنند.

تعهد

کارکنان باید از اهدافی که برای رسیدن به آنها کار می‌کنند، حمایت کنند و خود را متعهد به دستیابی به آن کنند. اعضای تیم باید از بین افراد متعهد انتخاب شده باشند.

بازخورد

ارائه بازخورد به کارکنان کمک می‌کند تا بدانند که در مسیر دستیابی به اهداف، چطور عمل می‌کنند و برای بهبود نتایج چه چیزی را باید تغییر دهند.

پیچیدگی کار

کارمندان به یک جدول زمانی مناسب برای اهداف خود نیاز دارند. این جدول زمانی باید منحنی یادگیری و پیچیدگی کار را هم شامل شود.

چرا هدف گذاری مهم است؟

هدف گذاری می‌تواند برای سازمان‌ها در هر اندازه ای بسیار سودمند باشد، زیرا:

اهداف به فعالیت ها جهت می‌دهند 

اهداف می‌توانند مسیر روشنی را برای کارمندان شما فراهم کنند. پس از تعریف اهداف تجاری، کارکنان می‌توانند مسیر مشخصی خودشان را دنبال کنند که فعالیت‌های روزانه آنها را با اهداف اصلی شرکت هماهنگ می‌کند. این به آن‌ها اجازه می‌دهد تا در حوزه‌های اولویت‌بندی شده توسط مدیران تمرکز کنند. هدف گذاری کارکنان را از موازی کاری و اتلاف وقت و انرژی برای فعالیت‌هایی که به اهداف کلیدی کمک نمی‌کنند، بر حذر می دارد.  

اهداف به کارکنان انگیزه می‌دهند

وقتی کارمندان مستقیماً به تحقق اهداف سازمان شما کمک می‌کنند، در مواجهه با چالش‌ها هم باانگیزه باقی می‌مانند. اهداف قابل اندازه‌گیری به‌طور باورنکردنی انگیزه‌دهنده هستند، زیرا کارمندان می‌توانند با رسیدن به هر نقطه عطف و هدف کوتاه‌مدت، به وضوح خود را در حال پیشرفت به سمت هدف نهایی ببینند. این باعث می‌شود که با نزدیک شدن به هدف نهایی‌شان، به طور فزاینده‌ای درگیر کار شوند.  

اهداف مسئولیت پذیری را تقویت می‌کنند 

فراتر از پرورش کارکنان با انگیزه، اهداف نیز آنها را مسئولت‌پذیر هم می‌کند. تعیین هدف به منظور به تصویر کشیدن ضرب‌الاجل‌های مشخص، برای کارمندان یک جدول زمانی ایجاد می‌کند که با پایبندی و پیروی از آن، نقش خود را در تحقق اهداف سازمان ایفا کنند. به این ترتیب، آنها به طور مداوم برای رسیدن به این نقاط عطف تلاش خواهند کرد و به طور همزمان پیشرفت خود را هم زیر نظر خواهند داشت تا مطمئن شوند که در مسیر قرار دارند.

اهداف باعث بهبود عملکرد کارکنان می شوند 

پس از تعیین اهداف برای کارمندان، آنها می‌دانند که چه کاری باید انجام شود و چقدر برای انجام آن و ارائه نتایج زمان دارند. این به آنها درک درستی از هدف می‌دهد و در نتیجه بهره وری افراد و سازمان را افزایش می‌دهد. نتایج مطالعات و پژوهش‌های انجام شده که در مورد رهبری سازمانی منتشر شده، این موضوع را تأیید می‌کند و وجود رابطه مستقیم بین تعهد کارمندان به هدف و عملکرد آنها را تایید می کند.

اهداف موانع را برطرف می کنند 

هنگامی که اهداف خود را اعلام کردید، کارکنان می‌توانند به طور مداوم عملکرد خود را با نتیجه مورد نظر مقایسه کنند. این می‌تواند به آن ها کمک کند تا بفهمند کجای کوتاهی کرده‌اند و کجا رشد داشته‌اند و نشان می دهد که چه چیزی باید بهبود یا تعدیل شود. هدف گذاری به شما کمک می کند تا مواردی را که برای حرکت رو به جلو باید با آنها تطبیق پیدا کنید، شناسایی کنید و از مسیر درست خارج نشوید.

انواع هدف

اهداف را بر اساس دامنه، زمان، پیچیدگی یا معیارهای دیگر، می‌توان در چند دسته بندی قرار داد. می‌توانید با در نظر گرفتن شرایط سازمان و همه عوامل داخلی و خارجی، نوع هدف را تعیین کنید. در ادامه انواع هدف را معرفی می‌کنیم:

اهداف فرآیند محور، عملکرد محور یا نتیجه محور

• اهداف فرآیندمحور شامل روش ها یا استراتژی‌هایی هستند که می‌خواهید برای تسهیل پیشرفت و دستیابی به اهداف عملکرد محور از آنها استفاده کنید
• اهداف عملکرد محور ابتکارات کوتاه مدتی هستند که برای دستیابی به اهداف نتیجه محور به کار می‌روند
• اهداف نتیجه محور همان اهداف نهایی کلی هستند که شما برای رسیدن به آنها تلاش می‌کنید

اهداف کوتاه مدت و اهداف بلند مدت

اهداف کوتاه‌مدت اهدافی هستند که می‌خواهید در مدت کوتاهی به آنها برسید؛ مثلاً تا پایان هفته جاری یا پایان فصل. اهداف کوتاه مدت به تکمیل تصویر بزرگتر و تحقق اهداف تجاری بزرگتر کمک می‌کنند.

 اهداف بلند مدت به اهداف نهایی اشاره دارد که می‌خواهید در مدت طولانی‌تری به آنها برسید. این اهداف ریشه در ارزش‌های شرکت شما دارند و نیاز به زمان، تعهد و برنامه‌ریزی بیشتری دارند.

اهداف فردی و اهداف مشترک 

اهداف فردی با در نظر گرفتن اهداف حرفه‌ای و اهداف سازمانی، برای هر کارمند شخصی‌سازی می‌شود. این اهداف به کارمندان کمک می‌کند تا برای خود مسیر شغلی طراحی کنند که با آرمان‌های آنها هماهنگ است و در عین حال به اهداف کلان تجاری هم کمک می‌کند.

اهداف مشترک به کارمندان کمک می‌کند تا با تقویت کار گروهی با یکدیگر همکاری کنند. این اهداف قابلیت مشارکت در بخش‌ها، تیم‌ها و پروژه ها را هم تقویت می‌کنند. تعیین اهداف مشترک برای ایجاد محیطی که نقاط قوت و ضعف را متعادل و یک محل کار فراگیر و سازنده ایجاد می‌کند، حیاتی است.

اهداف کیفی در مقابل اهداف کمی 

اهداف کیفی به طور عینی ارزیابی می‌شوند، زیرا هیچ تعریف یا معیار مشخصی برای اندازه‌گیری میزان دستیابی به آنها وجود ندارد. معیارهای دستیابی به اهداف کیفی، تا حد زیادی بر احساسات استوار هستند.

ر مقابل اهداف کمی قابل اندازه‌گیری هستند و می‌توان آن‌ها را ردیابی کرد. با رسیدن به یک معیار یا نتیجه خاص، اهداف کمی به دست می‌آیند.

هفت مرحله برای تعیین اهداف

پس از انتخاب یک چارچوب هدف گذاری مناسب با نیازهای خود، می‌توانید فرآیند هدف گذاری را آغاز کنید. از هفت مرحله تعیین هدف استفاده کنید تا مطمئن شوید که اهداف را به درستی تعیین کرده‌اید و در مسیر درست قرار دارید. هفت مرحله هدف گذاری را در وبلاگ آوات مطالعه کنید.

اهداف بلندپروازانه و خاص می‌توانند کارکنان شما را پاسخگو نگه دارند و در عین حال به شما امکان می‌دهند که پیشرفت سازمان در مسیر دستیابی به اهداف را مشاهده و اندازه‌گیری کنید. شما می‌توانید بسته به وسعت، دسترسی، شرایط، مقیاس زمانی و پیچیدگی اهداف خود، اهداف متفاوتی تعیین کنید.

 صرف نظر از اهدافی که انتخاب می‌کنید، استفاده از چارچوب تعیین هدف ضروری است. این چارچوب‌ها می‌توانند به شما کمک کنند تا کارمندان را هماهنگ کنید و یک برنامه عملی برای دستیابی به اهداف خود ایجاد کنید. علاوه بر این، با استفاده از مراحل تعیین هدف و نکات ذکر شده در این مقاله، می‌توانید فرآیند هدف‌گذاری یکپارچه را تسهیل کنید که دستیابی به هدف را آسان می‌کند.

تعهد سازمانی و عوامل موثر بر آن: چطور کارکنان متعهد و وفادار داشته باشیم؟

تعهد سازمانی به تعلق خاطر و پیوند عاطفی گفته می‌شود که کارکنان نسبت به سازمانی که در آن مشغول به کار هستند، احساس می‌کنند. به بیان دیگر احساس مسئولیت کارکنان در قبال تحقق اهداف و چشم‌انداز سازمان، به تعهد سازمانی تعبیر می‌شود. کارکنان متعهد با سازمان خود ارتباط عاطفی دارند، با آن سازگار هستند و اهداف آن را درک می‌کنند. ارزش افزوده چنین کارمندانی این است که در کار خود مصمم‌تر هستند، بهره وری نسبتاً بالایی از خود نشان می‌دهند و در ارائه حمایت از سازمان و دیگر کارکنان فعال‌تر هستند. این شاخص را می‌توان میزان با آمادگی افراد به درونی کردن به ارزش‌های آن سازمان و همچنین میزان عمل به مسئولیت‌ها و وظایف کاری اندازه گیری کرد.

انواع تعهد سازمانی

جان مایر و ناتالی آلن در مقاله‌ای با عنوان “مدل سه مولفه‌ای تعهد” به تفصیل تعهد سازمانی را مورد بحث قرار داده‌اند. به عقیده مایر و الن سه نوع متمایز از تعهد سازمانی وجود دارد که در ادامه شرح می‌دهیم. هر کدام از انواع تعهد سازمانی تحت تاثیر عوامل متفاوتی به وجود می‌‌آیند:

تعهد سازمانی عاطفی

اولین نوع تعهد سازمانی که به آن تعهد عاطفی گفته می‌شود، به میزان تمایل کارکنان برای ماندن در سازمان مربوط می‌شود. اگر یک کارمند از لحاظ عاطفی به سازمان خود متعهد باشد، تمایلی به خروج از سازمان ندارد، احساس می‌کند در سازمان نقش مفیدی به عهده دارد و از شرایط کار خود رضایت دارد. کارکنانی که به لحاظ عاطفی متعهد هستند، در سازمان احساس ارزشمندی می‌کنند و به عنوان سفیران سازمان خود عمل می‌کنند، و به همین دلیل دارایی‌های بزرگی برای سازمان‌ها به شمار می‌روند. نشانه‌های تعهد عاطفی عبارتند از:

• تمایل به دستیابی به اهداف سازمانی
• تمایل به کمک به پیشرفت شرکت
• انگیزه برای عملکرد موثر
• شرکت در جلسات و بحث‌های تیمی

تعهد سازمانی مستمر

تعهد مستمر به میزان احساس نیاز کارکنان به ماندن در سازمان مربوط می‌شود. در تعهد مستمر، کارکنان تمایلی به خروج از سازمان ندارند؛ اما دلیل آن این است که به ماندن در سازمان نیاز دارند. به عبارت دیگر تعهد مستمر در نتیجه هزینه‌های ناشی از ترک سازمان ایجاد می‌شود. دلایل نیاز کارکنان به ماندن در سازمان‌ها متفاوت است، اما دلیل اصلی آن فقدان جایگزین‌های شغلی و دستمزد است.

یک مثال خوب از تعهد مستمر زمانی است که کارکنان احساس می‌کنند باید در سازمان بمانند، زیرا اگر به سازمان دیگری نقل مکان کنند، حقوق و مزایای جانبی آنها بهبود نمی‌یابد. در مقابل کارکنانی که به لحاظ عاطفی متعهد هستند، ممکن است از کار خود ناراضی باشند، اما با این وجود مایل به ترک سازمان نیستند. تعهد مستمر تا حد زیادی به فرهنگ سازمانی بستگی دارد. سازمان‌های حمایت‌کننده معمولاً کارمندان متعهد مستمر دارند.

تعهد سازمانی هنجاری

تعهد هنجاری زمانی رخ می‌دهد که فرد احساس می‌کند باید در سازمان بماند، چون در قبال آن وظایفی دارد. کارکنانی که به لحاظ هنجاری متعهد هستند، احساس می‌کنند که باید در سازمان خود بمانند؛ اما نه به این دلیل که به ماندن در سازمان نیاز دارند. کارکنان متعهد هنجاری احساس می‌کنند که ترک سازمان برای آنها عواقب فاجعه‌باری خواهد داشت و نسبت به خروج از سازمان احساس گناه می‌کنند. دلایل چنین احساسی متفاوت است، اما اغلب این افراد نگران این هستند که با ترک سازمان، در دانش یا مهارت خلاء ایجاد شود و فشار کاری بر همکارانشان افزایش پیدا کند. چنین احساساتی می‌تواند بر عملکرد کارکنان شاغل در سازمان تأثیر منفی بگذارد. اعضای تیم تحت تأثیر تعهدات هنجاری ممکن است در یک شغل بمانند زیرا:

• ترک سازمان بر عملکرد آن تأثیر می گذارد
• سازمان به آنها آموزش داده و از رشد حرفه‌ای آنها حمایت کرده است
• سازمان به تلاش‌های آنها به اندازه کافی پاداش می‌دهد
• سازمان با آنها رفتار مثبت و محترمانه‌ای داشته است

هر سه شکل تعهد به شدت بر مدت اقامت کارکنان در سازمان تأثیر می‌گذارند. اما آنچه برای سازمان‌ها مهم است، شناخت هر نوع تعهد در کارکنان و تشویق تعهد عاطفی است. در واقع تعهد ناشی از نیاز یا هراس برای یک سازمان مزیت ایجاد نمی‌کند و آنچه مطلوب است، حضور در سازمان به دلیل تعهد عاطفی است.

میزان تعهد به عوامل متعددی بستگی دارد و می‌تواند از فردی به فرد دیگر متفاوت باشد. به عنوان مثال، به طور فرضی در نظر بگیرید، فردی با یک شرکت تحقیقاتی بازار پرسود کار می‌کند و دستمزد هنگفتی دریافت می‌کند. در این شرایط، این احتمال وجود دارد که فرد در جایی که از ماندن در شرکت خوشحال است، تعهد عاطفی داشته باشد؛ اما همچنین می‌تواند تعهد مستمر داشته باشد، زیرا نمی‌خواهد از دستمزد و آسایش آن شغل صرف‌نظر کند. در نهایت، با توجه به ماهیت شغل، فرد نیاز به ماندن در شغل را احساس می‌کند که منجر به تعهد هنجاری می‌شود.

اهمیت تعهد کاری

دلایل متعددی وجود دارد که نشان می‌دهد تعهد کاری مهم است. یکی از مهمترین دلایل این است که به سازمان اجازه می‌دهد به اهداف خود دست یابد و به چشم انداز خود پایبند باشد. بدون نیروی کار با انگیزه، ممکن است سازمان تمام آنچه را که در طول سال‌ها به دست آورده، از دست بدهد؛ اعم از احترام، سرمایه و اعتبار برند.

حفظ کارکنان یک مشکل واقعی است، با این حال، اگر سازمان‌ها بتوانند به کارکنان خود احساس ارزشمندی بدهند، تعهد کاری در آنها تقویت می‌شود. بدون یک دسته از کارکنان با انگیزه و متعهد، یک سازمان می‌تواند در موقعیتی پرخطر قرار گیرد.

تعهد در کار منجر به بهره وری بیشتر می‌شود. کارکنانی که به کاری که در یک سازمان انجام می‌دهند متعهد نیستند، می‌توانند برای سازمان فاجعه به بار بیاورند. چنین کارمندانی از وقت خود در محل کار، برای گشت و گذار در اینترنت یا حتی جستجوی فرصت‌های شغلی دیگر استفاده کنند.

مزایای تعهد کاری

داشتن تیمی از کارکنان متعهد، رویای یک سازمان است که به حقیقت پیوسته است. در ادامه مزایای مجهز شدن سازمان به کارکنان متعهد و وفادار را با هم مرور می‌کنیم:

تحقق اهداف

افراد عادی فقط کاری را انجام می‌دهند که از آنها خواسته شده است؛ اما افرد متعهد انرژی و زمان بیشتری را صرف رسیدن به اهداف می‌کنند و سقف دستاوردهای آنها، خواسته‌های مافوق نیست. یک تیم متعهد، اهداف سازمان و نقش افراد در دستیابی به آن اهداف درک می‌کند. اعضای چنین تیم‌هایی خودانگیخته هستند و اهدافی بالاتر از آنچه از آنها انتظار می‌رود، تعیین می‌کنند. برای یک تیم متعهد، اهداف فقط یک عدد، تاریخ یا هدف نیستند، بلکه یک چشم‌انداز هستند.

توسعه سازمانی

سطوح بالاتر تعهد در میان یک تیم می‌تواند توسعه سازمانی را بهبود بخشد. توسعه سازمانی به تلاش سازمان‌ها برای افزایش اثربخشی و توانایی خود برای رقابت در بازار هدف اشاره دارد. اگر افراد به سازمان متعهد باشند، اجرای استراتژی‌ها یا سیاست‌های جدید آسان‌تر می‌شود، زیرا تمایل به تغییر در جهت تحقق اهداف سازمان دارند. در حالت ایده‌آل، افراد متعهد می‌توانند ببینند که چگونه کارشان منجر به تغییراتی برای بهتر شدن می‌شود، بنابراین در مورد چالش‌های جدید هیجان‌زده می‌شوند.

افزایش بهره وری

کارمندان متعهد از هیچ تلاش و کوششی برای پیشرفت سازمان فروگذار نمی‌کنند. چنین افرادی همه تلاش‌های فردی و جمعی خود را در جهت منافع سازمان انجام می‌دهند. از سوی دیگر تنها به فکر بهبود عملکرد فردی و تلاش برای ارتقا نیستند، بلکه سعی می‌کنند تا با بهبود عملکرد خود و تیم، بهره‌وری سازمان را افزایش دهند. چنین افرادی بهترین مبلغان سازمان هستند و ارزش‌های سازمان را به خوبی به جامعه و مشتریان منتقل می‌کنند.

عوامل موثر بر تعهد در یک سازمان

به عنوان یک مدیر، لازم است بدانید که چطور می‌توانید سطح تعهد سازمانی را در میان کارکنان سازمان خود بالا ببرید و تقویت کنید. عوامل زیر می‌توانند بر میزان تعهد افراد نسبت به سازمان تأثیر بگذارند:

رضایت در محل کار

محیط‌های کاری رضایت بخش، محیط‌های حرفه‌ای امن و لذت بخشی هستند که در آن افراد به مدیریت اعتماد می‌کنند تا نیازهای خود را در نظر بگیرند. اگر اعضای تیم ارزشی در حفظ سطح رضایت خود بدانند، چنین مکان‌های کاری می‌توانند تعهد را تقویت کنند. برای انجام این کار، آنها ممکن است استانداردها را بپذیرند و از آنها حمایت کنند و یکدیگر را به انجام همین کار تشویق کنند.

پاداش عادلانه

جبران منصفانه می‌تواند به ایجاد رابطه احترام متقابل و قدردانی بین اعضای تیم و مدیریت کمک کند. همچنین می‌تواند به افراد انگیزه دهد که برای مدت طولانی‌تری در شرکت بمانند. علاوه بر ارائه پرداخت رقابتی، استراتژی‌های جبران خسارت مانند حمایت آموزشی، پاداش نقدی و غیرنقدی و مرخصی تشویقی ممکن است تعهد سازمانی را تشویق کند.

سبک رهبری موثر

سبک مدیران برای هدایت سازمان و کارکنان، به طور مستقیم بر میزان تعهد کاری کارکنان تاثیر می‌گذارد. تبعیض، بی‌توجهی به دستاوردهای کارکنان، توزیع نامتناسب مزایای سازمانی و…، از مواردی هستند که تعهد سازمانی کارکنان را کاهش می‌دهند و موجب بی‌انگیزگی آنها می‌شوند. در اینجا چند نکته رهبری وجود دارد که می‌تواند تعهد سازمانی را تقویت کند:

• به افراد مسئولیت‌های بیشتری بدهید
• افراد را متناسب با تخصص و مهارتشان به کار بگمارید
• به توانایی‌های افراد اطمینان داشته باشید

ثبات شغلی

شرکت‌هایی که ثبات شغلی بیشتری برای کارمندان فراهم می‌کنند، اغلب تیم‌های متعهدتری دارند. وقتی افراد احساس می‌کنند موقعیت‌هایشان امن است، از فکر کردن به شغل‌های جایگزین خودداری می‌کنند و در عوض روی شغلی که در حال حاضر دارند، تمرکز می‌کنند. ثبات شغلی همچنین نشان می‌دهد که اعضای تیم می‌توانند در یک سازمان رشد کنند و حرفه خود را ارتقا دهند و تعهد را به یک انتخاب جذاب تبدیل کنند.

ارتباط موثر

اگر به عنوان یک مدیر می‌خواهید مراتب بالاتری از تعهد سازمانی را در کارکنان سازمان ایجاد کنید، ایجاد ارتباط شفاف و مستمر یکی از بهترین راه‌های رسیدن به این هدف است. ارتباط شفاف، منظم و دو طرفه یک محیط کاری مثبت ایجاد می‌کند که در آن افراد احساس می‌کنند شنیده می‌شوند. به عنوان یک مدیر، ایجاد فضایی که به افراد اجازه می‌دهد در خط مشی شرکت مشارکت کنند، می‌تواند احساس تعلق ایجاد کند و تعهد سازمانی را تقویت کند. چند نکته ارتباطی خاص عبارتند از:

• برای جلسات فردی وقت بگذارید
• برای شنیدن نظرات افراد یک فضای امن ایجاد کنید
• پیشنهاد سازنده با بازخورد می‌تواند به بهبود ارتباطات کمک کند

تقویت تعهد سازمانی در کارکنان

همه سازمان‌ها از کارکنان خود انتظار دارند که متعهد باشند، اما تعهد سازمانی موضوعی است که در شرایط خاصی در کارکنان ایجاد و تقویت می‌شود. به عبارت دیگر کارکنان در صورتی به لحاظ عاطفی به سازمان احساس تعهد می‌کنند که برخی از خواسته‌ها و توقعات به حق آنها برآورده شده باشد. در غیر این صورت در بهترین حالت سازمان شاهد تعهد مستمر یا هنجاری خواهد بود و در بدترین حالت کارکنان خود را از دست خواهد داد.

تعهد سازمانی یک شبه حاصل نمی‌شود و به سرمایه‌گذاری نیاز دارد. مدیران باید محیطی را فراهم کنند که برای افزایش تعهد کاری کارکنان مساعد باشد. رسیدن به سطوح بالاتر تعهد در کار به زمان، انرژی و استراتژی نیاز دارد. در ادامه به برخی از مواردی که سازمان‌ها می‌توانند برای ایجاد تغییرات موثر و فوری به کار ببرند، اشاره می‌کنیم:

یک تیم قوی بسازید

کار تیمی شما را شکفت زده می‌کند! سازمان‌ها باید فرهنگی را ایجاد کنند که در آن کار تیمی اهمیت داشته باشد. موفقیت کار تیمی بستگی به این دارد که کارمندان چقدر می‌توانند با یکدیگر تعامل داشته باشند، در کنار هم کار کنند و به عنوان یک گروه خوب عمل کنند. البته کار تیمی همیشه هم راهگشا نیست و ممکن است به ضرر سازمان تمام شود. اگر قبول ندارید، مقاله دیگر آوات در مورد معایب کار تیمی را مطالعه کنید!

به کارمندان بگویید از آنها چه انتظاری دارید

کارکنان سختکوش، دارایی یک سازمان هستند. اکثر کارمندان می‌خواهند بخشی از داستان موفقیت سازمانی باشند که با آن در ارتباط هستند. بنابراین مهم است که اهداف، چشم‌انداز و مأموریت سازمان را به وضوح به کارکنان منتقل کنید. به این ترتیب کارکنان می‌دانند که سازمان از آنها چه انتظاری دارد.

فرهنگ شفافیت را رواج بدهید

در سازمان یک فضای شفاف ایجاد کنید. اجازه دهید کارمندان آزادانه در بحث‌‌ها، تصمیمات مهم مربوط به کارکنان و سهم مهمی که می‌توانند در سازمان داشته باشند، شرکت کنند. وقتی یک سازمان کارکنان را در جریان قرار می‌دهد، آنها احساس ارزشمندی و اعتماد می‌کنند. این باعث افزایش احساس تعلق آنها و در نتیجه افزایش تعهد به کار می‌شود.

ارتباط آزاد را تشویق کنید

ارتباطات آزاد در یک سازمان، اعتمادسازی می‌کند. سیاست درهای باز یکی از این راه‌ها برای ترویج ارتباطات آزاد است. از روش‌های تاییدشده دیگر مانند نظرسنجی رضایت کارکنان هم می‌توانید برای دریافت بازخورد از کارکنان استفاده کنید. دقت کنید که بی توجهی به نتایج این نظرسنجی‌ها می‌تواند اعتماد کارکنان را از بین ببرد.

پس از دریافت این بازخورد، سازمان‌ها باید ذهنی باز داشته باشند تا بفهمند کجا انتظارات کارکنان را برآورده نمی‌کنند و چگونه می‌توانند فرهنگ کاری را بهبود بخشند، بدون اینکه از کارکنانی که بازخورد ارائه کرده‌اند، انتقاد کنند. از این بازخورد استفاده کنید. هنگامی که کارکنان بدانند پیشنهادها یا بازخوردهای آنها ارزش دارد، تعهد کاری در آنها افزایش می‌یابد.

اخلاق کاری داشته باشید!

صداقت و مسئولیت‌پذیری دو عامل کلیدی هستند که به بهبود اخلاق در محیط کار کمک می‌کنند و سازمان‌ها به شدت این ارزش‌ها را در محل کار ترویج می‌کنند. هنگامی که کارکنان شاهد چنین ارزش‌هایی در یک سازمان هستند، خود نیز مقید به اخلاق می‌شوند و تمایل آنها به حضور در یک سازمان اخلاق مدار بیشتر می‌شود.

نوآوری، استراتژی است

اجازه دهید کارکنان شما در ارائه ایده‌ها، استراتژی‌ها، راه‌های ارتباطی و غیره نوآور باشند. افراد مبتکر کارمندان متعهدی هستند. این کارمندان همیشه به دنبال راه‌های بهتری برای انجام حتی پیش پا افتاده‌ترین کارها هستند. چنین کارکنانی باید توسط سازمان‌ها شناسایی شوند و برای دستاوردها و نوآوری‌های خود، پاداش دریافت کنند.

به رشد کارکنان خود کمک کنید

سازمانی که به کارمندان خود کمک می‌کند تا از نظر حرفه‌ای و شخصی رشد کنند، مطمئناً کارکنان وفادارتر و متعهدتری خواهد داشت. یک سازمان می‌تواند با ارائه فرصت‌های یادگیری، آموزش متقابل و هر روش تعاملی دیگری که از توسعه کلی آنها حمایت می‌کند، از کارکنان خود حمایت کند.

کارکنان را تشویق کنید

سازمان‌ها باید به کارکنانی که عملکرد خوبی دارند، پاداش دهند. افراد بر اساس شرایط و ارزش‌ها، با عوامل متفاوتی انگیزه می‌گیرند. سازمان‌ها باید افرادی را که برای تحقق اهداف، بیشتر از سایرین زمان و انرژی صرف می‌کنند، شناسایی کنند و آنها را تشویق کنند.

موفقیت را با هم جشن بگیرید

کارکنان باید احساس کنند که اعتبار دارند و سازمان برای آنها ارزش قائل است. مدیران باید به کارکنان نشان دهند که از آنها مراقبت می‌کنند. اگر کارکنان بدانند که نظراتشان اهمیت دارد، با آنها منصفانه رفتار می‌شود، دستاوردهایشان به رسمیت شناخته می‌شود و اگر بخشی جدایی‌ناپذیر از یک سازمان هستند، سازمان را ترک نمی‌کنند.

کارمندان سازمان، سرمایه‌های شما هستند و موفقیت سازمان شما تا حد زیادی به تعهد و وفاداری آنها بستگی دارد. بنابراین برای وفادارسازی و تقویت حس اعتماد در میان کارکنان، باید یک استراتژی مدون و منسجم داشته باشید و به طور مستمر به آن عمل کنید.

منابع: questionpro و effectory و indeed

تکنیک پنج چرا و حل مسئله به سبک تویوتا!

وقتی شما یا افراد تیمتان با مشکل مواجه می‌شوید، چه می‌کنید؟ آیا سعی می‌کنید سریع‌ترین راه‌حل را برای ادامه کار پیدا کنید؟ یا از آن عبور کنید و فرض می‌کنید که یک اتفاق بوده و دیگر تکرار نخواهد شد؟ شاید هم همه چیز را به شرایط خارج از کنترل خودتان نسبت می‌دهید! اما راه‌های بهتری هم برای تشخیص و حتی حل مشکلات شما وجود دارد. یکی از تکنیک‌های حل مسئله که مشکل را ریشه‌یابی و منشاء آن را شناسایی می‌کند، تکنیک پنج چرا است. این تکنیک دلیل اصلی آن را در ۵ مرحله ریشه‌یابی می‌کند.

حل مسئله به سبک تویوتا!

ساکیشی تویودا مخترع و بنیان‌گذار کمپانی تویوتا، تکنیک ۵whys  را در دهه ۱۹۳۰ توسعه داد. این تکنیک در دهه ۱۹۷۰ محبوبیت پیدا کرد و جالب است بدانید که تویوتا هنوز هم از آن برای حل مشکلات استفاده می‌کند. فلسفه تویوتا «go and see» است، به این معنی که تصمیم‌گیری، بر اساس درک عمیق از آن چیزی انجام می‌شود که در فروشگاه‌ها رخ می‌دهد، نه بر اساس آنچه که در اتاق جلسات و پشت میز هیات مدیره اتفاق می‌افتد. فرض کنید یک مشتری، خودرویی را که دچار نقص فنی شده و از کار افتاده، به شرکت ارجاع داده است. مشکل این خودرو در پنج مرحله توسط کارشناسان شرکت مورد بررسی قرار می‌گیرد:

مساله: یک خودروی تویوتا از کار افتاده است

• سوال ۱: چرا خودرو از کار افتاده است؟
• جواب: فیوز خودرو به علت تحمل بار زیاد سوخته است

• سوال ۲: چرا بار خودرو بیش از اندازه بوده است؟                 
• جواب: یاتاقان روغن کافی نداشته است

• سوال ۳: چرا یاتاقان روغن کافی نداشته است؟
• جواب: پمپ روغن درست کار نمی‌کرده

• سوال ۴: چرا پمپ روغن درست کار نمی‌کرده؟
• جواب: محور پمپ روغن فرسوده بوده است

• سوال ۵: چرا محور پمپ روغن فرسوده بوده است؟
• جواب: چون ناخالصی به روغن راه یافته است

در نگاه اول به نظر می‌رسید با تعویض فیوز مشکل ماشین حل شود، اما نتیجه چه بود؟ ماشین پس از مدتی به همان مشکل دچار می‌شد و دوباره برای تعویض فیوز به کارخانه فرستاده می‌شد. اما با اجرای تکنیک ۵ چرا، علت اصلی سوختن فیوز روشن شد و راه حل آن هم کشف شد: نصب فیلتر بر روی پمپ روغن!

تکنیک پنج چرا چیست؟

تکنیک 5 چرا یک روش برای حل مسئله است که به شما کمک می‌کند تا به ریشه و علت اصلی یک مشکل برسید. با استفاده از این تکنیک، روابط علت و معلولی را درک خواهید کرد و در نهایت به چگونگی بهبود فرآیندها و پروژه‌ها در آینده پی خواهید برد. تکنیک پنج چرا نسبتاً ساده است: شما پنج بار به صورت متوالی از خودتان می‌پرسید چرا و هر بار یک قدم به ریشه مشکل نزدیک‌تر می‌شوید. بیایید با یک مثال واقعی، کاربرد این تکنیک را ببینیم:

وقتی یک جلسه طوفان فکری برگزار می‌کنید، ممکن است وسوسه بشوید که مستقیماً به سراغ شناسایی راه‌حل‌ها بروید، در حالی که امکان دارد دلیل بروز مسئله را به طور درست شناسایی نکرده باشید. در چنین شرایطی امکان ندارد بتوانید راه‌حل درست را انتخاب کنید. تکنیک پنج چرا شما و تیمتان را در چالش قرار می‌دهد تا بتوانید در مرحله اول ریشه مسئله را شناسایی کنید و در مرحله دوم، تاثیرگذارترین راه‌حل را برای بیرون آمدن از مسئله شناسایی کنید.

روش ۵ چرا به جای «راه حل» از «تدابیر متقابل» استفاده می‌کند. اقدام متقابل به یک اقدام یا مجموعه‌ای از اقدامات گفته می‌شود که هدف آن جلوگیری از بروز مجدد مشکل است. در حالی که راه حل ممکن است فقط به دنبال مقابله با یک علامت باشد و مسئله اصلی را که باعث بروز آن علامت شده است، حل نمی‌کند. بنابراین اقدامات متقابل قوی‌تر هستند و به احتمال زیاد از تکرار مشکل جلوگیری می‌کنند.

مزایا و معایب تکنیک پنج چرا

تجزیه و تحلیل پنج چرایی برای درک عملکرد درونی مشکلات مفید است، اما مانند هر تکنیک دیگری بدون نقص نیست. بیایید مزایا و معایب این رویکرد را بررسی کنیم:

مزایای تکنیک پنج چرا

استفاده از آن ساده است: وقتی پای ابزارهای حل مسئله و تجزیه و تحلیل میان باشد، تکنیک پنج چرا یکی از ساده‌ترین و شهودی‌ترین آنهاست.

علت اصلی را آشکار می‌کند: اعضای تیم را وادار می‌کند تا فراتر از احساس درونی خود یا اولین پاسخ در دسترس گام بردارند و در مورد منبع واقعی مشکلات خود به طور انتقادی فکر کنند.

فرایند گفتگو را تقویت می‌کند: «چرا» یک سوال با پایان باز است که می‌تواند گفتگوهای سازنده و ارزشمندی را بین اعضای تیم شما ایجاد کند.

معایب تکنیک پنج چرا

پاسخ‌ها تحت تاثیر ذهنیات تغییر می‌کنند: اعضای تیم ممکن است نظرات متفاوتی درباره دلیل ایجاد یک مسئله داشته باشند. نظرات متضاد و متفاوت، می‌توانند موانعی را برای اثربخشی این تکنیک ایجاد کند.

تعداد مراحل آن محدود است: ممکن است بیش از یک دلیل اصلی برای یک مشکل وجود داشته باشد یا مسئله پیچیده‌تر از آن باشد که در ۵ مرحله به پاسخ برسد. در این صورت روش پنج چرا به راحتی ریشه مسئله را شناسایی نمی‌کند.

نیاز به دید وسیع و همه جانبه دارد: ممکن است پاسخ شما یا اعضای تیمتان به یکی از چراها، «نمی‌دانم» باشد. در چنین شرایطی اجرای تکنیک به بن‌بست رسیده و باید اطلاعات بیشتری از شرایط پیش آمده کسب کنید.

چرا تکنیک پنج چرا برای مدیریت پروژه مفید است؟

آخرین باری که پروژه‌ای بدون مشکل اجرا کردید کی بود؟ آخرین باری که در کار گروهی همه چیز دقیقاً طبق برنامه پیش رفت و در طول مسیر هیچ بحرانی را تجربه نکردید؟ یادتان نمی‌آید؟ طبیعی است! کار تیمی یک فرایند پیچیده است و حتی موفق‌ترین مدیران پروژه نیز اعتراف می‌کنند که حتی پروژه‌هایی که با دقت برنامه‌ریزی شده‌اند، گاهی اوقات به نتیجه نمی‌رسند. تکنیک پنج چرا دقیقا به همین دلیل برای مدیریت پروژه مفید است.

روش پنج چرایی به شما و افراد تیم کمک می‌کند تا بفهمید که چگونه می‌توانید به طور مؤثرتری با یکدیگر همکاری کنید. همچنین بعد از اجرا کردن روش پنج چرا، ریشه اصلی بروز مسئله را خواهید شناخت و خواهید دانست که چه کاری باید انجام دهید تا در پروژه‌های بعدی خود با مشکل مواجه نشوید.

از کجا باید شروع کنیم؟

تکنیک ۵ چرا چند مرحله اساسی وجود دارد که باید دنبال کنید:

یک تیم تشکیل دهید

سعی کنید یک تیم از افراد از بخش‌های مختلف جمع آوری کنید. نمایندگان باید با روندی با که قرار است مورد بررسی قرار گیرد، آشنا باشند. با تشکیل یک تیم متقابل، شما دیدگاه‌های منحصربه‌فردی را دریافت خواهید کرد. این به شما کمک می‌کند اطلاعات کافی برای تصمیم‌گیری آگاهانه در اختیار داشته باشید. توجه داشته باشید که این یک کار فردی نیست و باید توسط تیم اجرا شود.

مشکل را تعریف کنید

مشکل را به طور واضح بیان کنید و جزئیات را با تیم در میان بگذارید. این به شما کمک می‌کند تا محدوده موضوعی را که می‌خواهید بررسی کنید، مشخص کنید. این مرحله بسیار مهم است، زیرا بررسی یک مشکل با دامنه وسیع ممکن است یک تمرین وقت‌گیر با مرزهای مبهم باشد. سعی کنید تا حد امکان متمرکز باشید تا در نهایت یک راه حل موثر پیدا کنید.

بپرسید چرا؟

به یک نفر مسئولیت بدهید تا فرآیند اجرای تکنیک را تسهیل کند. این فرد در نقش تسهیل‌کننده، سوالات را از اعضا می‌پرسد و سعی می‌کند تمرکز تیم را حفظ کند. پاسخ‌ها باید بر اساس حقایق و داده‌های واقعی باشند، نه بر اساس نظرات احساسی. تسهیل کننده باید هر چند بار که لازم است «چرا» را بپرسد تا زمانی که تیم بتواند علت اصلی مشکل اولیه را شناسایی کند.

توصیه ۱. بیش از حد سوال نکنید و سعی کنید تعداد مراحل را محدود نگه دارید. در غیر این صورت ممکن است پیشنهادات و شکایات غیرمنطقی دریافت کنید که هدف از اجرای تکنیک این نیست. روی یافتن علت اصلی تمرکز کنید.

توصیه ۲. گاهی اوقات ممکن است بیش از یک علت اصلی وجود داشته باشد. در این موارد، تحلیل۵ Whys  بیشتر شبیه یک ماتریس با شاخه‌های مختلف خواهد بود. در چنین شرایطی این تکنیک به شما در شناسایی و حذف مسائلی که اثرات منفی دائمی بر عملکرد کلی دارند، کمک می‌کند.

حالا اقدام کنید!

پس از اینکه تیم علت(های) ریشه‌ای را تشخیص داد، نوبت به انجام اقدامات اصلاحی می‌رسد. همه اعضا باید در یک بحث شرکت کنند تا بهترین راه‌حل را بیابند و به کار ببرند که از روند شما در برابر مشکلات مکرر محافظت کند. هنگامی که تصمیم گرفته می‌شود، یکی از اعضای تیم باید مسئول اجرا و پیگیری اقدامات باشد. پس از یک دوره زمانی مشخص، اعضای تیم باید دوباره ملاقات کنند و مطمئن شوند که اقدامات آنها واقعاً تأثیر مثبتی داشته است یا خیر. در غیر این صورت، روند باید تکرار شود.

در نظر داشته باشید که ممکن است مسئله شما به سادگی مثال‌هایی که در این مقاله ذکر کردیم، نباشد و برای حل آن به روش‌های دیگری نیاز داشته باشید. اما حتی در چنین شرایطی هم می‌توانید از تکنیک پنج چرا برای ساده‌تر کردن شرایط استفاده کنید.

منابع: wrike و kanbanize  و mindtools